Page 36 - La Vie éco - 9 Mai

carrières

b o î t e à o u t i l s

Psychologie de leadership en période d’ultra-crise :

les 7 principes clés

n Les comportements «refuges» aident la personne à créer une forme de réalité psychologique parallèle
qui l’aide à gérer le stress inhérent au contexte de crise n Le niveau de pouvoir dont disposent les
leaders dirigeants dans leur environnement leur impose une conscience aiguë d’eux-mêmes, de leurs

représentations et de leur psychologie.

la personne qui vit ce phéno- tements dynamiques en pé- sions urgentes et prioritaires chologique est celui du «sur
mène psychologique. Voici 4 riode de crise est basée sur 7 à prendre et d’anticiper et contrôle». Les principes col-
exemples de comportements principes : se préparer à leurs consé- laboratifs évangélisés en pé-
refuges : - Le principe de l’Ambi- quences potentielles. riode de beau temps peuvent
- Le déni, qui permet de tion : Celle de dépasser la - Le principe de Proximi- s’évaporer aussi rapidement
mettre «sous cloche» la réa- crise avec un optimisme té : Une crise de l’ampleur qu’ils ont émergé. Dans une
lité, et donc de prendre de réaliste. Ce principe permet du Covid-19 suscite des an- crise complexe et intense
la distance, en continuant de de confronter la réalité avec goisses légitimes dans les or- comme celle du Covid-19,
fonctionner comme si de rien ses pires contraintes afin ganisations. Dans le contexte la vision la plus globale est
n’était. d’activer intérieurement les d’une pandémie avec ses capitale, afin d’avoir le pano-
- La projection, qui permet ressources nécessaires au contraintes type confinement, rama le plus large pour les
de rejeter inconsciemment combat et d’éviter une «posi- les interrogations peuvent décideurs, d’où l’importance
sur l’extérieur des sentiments tivité» angélique et béate, ceci créer des boucles amplifi- de la multidisciplinarité des
et émotions non assumés per- pourrait mener à une forme catrices et peuvent nourrir équipes de crise. Au sein de
sonnellement. Ce comporte- de pensée magique. différents fantasmes : faillite, cette «war-room», 3 principes
YOUNESS BELLATIF ment permet de prendre une - Le principe de l’Humilité : licenciements, agenda caché doivent régner : Sécurité :
n DG du cabinet Convergence
forme de distance émotion- Dans une crise telle que celle des dirigeants… La commu- pour chacun afin de débattre
nelle par rapport à une situa- du Covid-19, nous sommes nication devient alors un outil de tout sans crainte de repré-
iriger ou avoir des tion anxiogène. dans un niveau de complexité majeur de proximité dans sailles ultérieures/Solidarité :
responsabilités de - L’agitation, qui permet de quasi jamais égalé par le chaos son contenu et forme : une pour assumer collectivement
D haut niveau dans le se mettre en action avec une généré et les incertitudes qui communication dépourvue et individuellement les déci-
contexte hypercomplexe ac- forme de sur-réactivité qui en résultent déjà. Les actions de démagogie qui s’adresse sions actées ainsi que leurs
tuel est susceptible de générer donne l’impression d’avan- entreprises ne peuvent être à l’intelligence des personnes conséquences/ Engagement :
une charge mentale graduée cer et qui en réalité crée de la qu’empiriques et ré-ajustables et, élément fondamental, qui afin d’élargir les rayons d’ac-
selon le niveau d’exposition dispersion. en permanence. Ce principe distingue l’enjeu conjoncturel tions de chacun et être prêt à
des leaders et dirigeants face - La passivité, qui permet aide à accepter de ne pas de la santé, des enjeux struc- sortir opérationnellement des
à la crise Covid-19. de sur-dimensionner les évè- tout savoir, de se tromper, turels, ceux de l’entreprise. zones de confort de chacun
La charge mentale est ce nements extérieurs et justifier de recommencer et réessayer Il est fondamental dans ce en cas de nécessité.
phénomène psychologique ainsi l’inaction dans laquelle et d’échapper à l’injonction type de contexte que les col- - Le principe de Self Empa-
issu d’une exposition intense, la personne peut se laisser d’un soi parfait destructeur laborateurs perçoivent chez thy : L’incarnation des 6 pre-
continue et simultanée, à plu- entraîner avec comme leit- psychologiquement dans ce les leaders leur capacité à se miers principes de la part des
sieurs tâches de dimensions motiv «il faut attendre que ça genre de contexte. centrer sur l’essentiel (santé) leaders nécessite une forme
et natures différentes. Ces passe…». - Le principe de Lucidi- sans négliger le structurel (les de connexion et d’ouver-
tâches mobilisent en même Ces 4 exemples de compor- té : Une crise fait émerger enjeux de l’entreprise). ture à eux-mêmes afin de
temps nos capacités cogni- tements «refuges» aident la plusieurs enjeux de diffé- - Le principe de la Mon- sonder leurs propres besoins
tives, émotionnelles et éner- personne à créer une forme rentes natures. Le premier tagne : Notre besoin psycho- et enjeux et d’y répondre.
gétiques. de réalité psychologique risque chez un leader dans logique de sens est majeur Cette écoute intérieure per-
Gérer les urgences du parallèle qui l’aide à gérer le ce contexte est une forme surtout dans des contextes met d’élever leur niveau de
moment, prendre des déci- stress inhérent au contexte de de «myopie» relative à la de chaos comme celui du conscience d’eux-mêmes et
sions dans un brouillard crise. distinction des enjeux. Il Covid-19. L’un des rôles de la situation, en s’éloignant
d’incertitude et les changer Dans ma pratique de psy- est important de distinguer des leaders dans ce genre de le plus possible des compor-
le lendemain, arbitrer avec chologue et de coach pour les enjeux conjoncturels contexte est d’aider son en- tements toxiques inhérents à
hésitation, se projeter dans leaders dirigeants en période de ceux qui sont de nature vironnement à prendre de la ce type de contexte.
un futur inconnu, faire face de crise, nous travaillons à structurelle. Dans le cadre hauteur et de tirer des leçons Le niveau de pouvoir
de l’extérieur en doutant de identifier les comportements du Covid-19, l’enjeu majeur intermédiaires de l’expérience dont disposent les leaders
l’intérieur, accueillir la charge refuges potentiels chez cha- d’ordre conjoncturel pour vécue au fil de la gestion de dirigeants dans leur envi-
mentale des autres, peuvent cun et à faire émerger et les entreprises est celui de la crise: ce qu’elle nous apprend ronnement leur impose une
être autant de dimensions développer une posture ba- santé de tous et il est à mettre sur l’organisation, l’équipe, conscience aiguë d’eux-
créant les conditions d’une sée sur des comportements en avant au vu et su de tous. l’environnement, sur un fu- mêmes, de leurs représenta-
charge mentale intense et dynamiques pour faire face C’est l’enjeu du monde en- tur à venir. Tout cela permet tions, de leur psychologie. A
aiguë chez des leaders. à l’hyper-complexité de leur tier en ce moment. Viennent d’irriguer de sens par la suite, un certain niveau de pouvoir,
contexte. Celui du Covid-19 après les enjeux structurels les urgences opérationnelles ils ne s’appartiennent plus
Comportements refuges en est la meilleure illustra- relatifs aux fondamentaux de du quotidien de la crise. totalement, une partie d’eux
Cette charge mentale peut tion. l’entreprise dirigée : stratégie, - Le principe des 3C Cer- est une forme de bien partagé
aboutir à différents com- finances, social, process. Le veau Collectif de Crise : Le par leur environnement, qui
portements toxiques que Comportements fait de les distinguer explici- piège classique dans lequel nécessite d’être entretenue
j’appelle «refuges», et qui ont dynamiques tement, de les hiérarchiser, certains leaders peuvent tom- et nourrie afin d’agir avec un
comme finalité de protéger La posture des compor- permet d’identifier les déci- ber selon leur structure psy- optimum de lucidité.
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