«OCP Finance» : Engrais et en cash pour fertiliser des écosystèmes

Nom de code : «le schmilblick». Cet objet «rigoureusement intégral, qui ne sert absolument à rien et peut donc servir à tout», comme ironisait Pierre Dac pour faire dans la satire de la bureaucratie.

La référence et le second degré ne sont pas forcément de mise au sein des réunions autour du président du conseil d’administration de l’OCP, quand il dévoile la structure de son approche holistique créant des opportunités à travers toute la chaîne de valeur agricole en Afrique.

De la technologie à la distribution et la logistique, en passant par l’accompagnement des fermiers, des structures sont déjà à l’œuvre et des partenaires financiers mettent déjà la main à la poche. Cette version «laboratoire» portée pour l’heure par OCP Africa est une esquisse d’un futur fonds stratégique d’investissement baptisé «OCP Finance».

Le team Terrab saisit déjà la profondeur et la subtilité du «shmilblick» (loin de son usage simpliste) et voit déjà que la formule customisée est en train de prendre : que ce vaisseau d’investissement se construit pièce après pièce pour propulser la multinationale dans une nouvelle dimension.

Que ce «shmilblick» dans sa version finale prendra toute sa signification pour devenir un véhicule original pour mobiliser les financements – sur différentes phases et sous différentes formes – d’un ensemble d’écosystèmes interconnectés, gravitant autour de la galaxie OCP.

Challenge industriel
«Ouvrir notre stratégie et la rendre publique a pour but de donner de la visibilité à nos partenaires potentiels, qu’ils soient industriels ou financiers, de manière à ce qu’ils s’y retrouvent, d’y adhérer avec nous sur la base de contrats de performance», explique une source proche du groupe.

«Nous ne pouvons pas continuer à gagner en compétitivité sans une implication d’opérateurs privés et publics disposés à mettre le turbo et à prendre des risques. Des entreprises doivent prendre le relais pour nous appuyer dans notre politique de réduction des coûts.

En plus de leur donner de la visibilité contractuelle à long terme, OCP doit disposer des ressources et des véhicules à même de les accompagner», ajoute notre interlocuteur.

L’OCP cherche ainsi à révolutionner sa supply chain : au lieu de continuer juste à passer des commandes à des fournisseurs qui font de la marge commerciale, le groupe cherche à challenger la performance d’entreprises installées ou à créer en matière d’innovation et d’industrialisation.

«Imaginez par exemple une société qui peut assurer les besoins de l’OCP en centaines de milliers de filtres qu’elle utilise. Au lieu de lui sous-traiter leur simple importation, nous pouvons lui offrir la possibilité de les industrialiser, non seulement à travers la garantie d’un contrat à long terme, mais aussi via des mécanismes d’amorçage et de prise de risque. Mais elle doit se montrer inventive et compétitive à terme», simplifie notre source.

En la matière, OCP a déjà fait ses preuves. Année après année, le groupe démontre sa capacité à mettre sur orbite, en propre ou en joint-venture, des champions de l’ingénierie et de l’industrie sans parler de structures de manutention créées par la grâce d’un «mouvement» opérationnel et managérial ainsi que de start-up innovantes, s’activant à façonner l’industrie 4.0, l’agritech ou encore la deeptech du futur.

L’impact sur les performances actuelles du groupe est déjà mesurable et palpable : il n’y a qu’à se focaliser sur les success-stories que représentent JESA, Innovx, Gree Energy Park et autres.

Véhicule de financement
Dupliquer le modèle du «filtre» sur les centaines de composants d’intrants, de prestations et de services de tous les métiers et secteurs inclus dans le modèle industriel de l’OCP (mines, manutention, chimie, énergie, eau, logistique…) implique la mobilisation de dizaines (voire de centaines) de millions de dollars d’investissements.

Le plan de développement à l’horizon 2027, présenté devant le Souverain en décembre 2022, est synonyme d’un engagement de l’OCP sur une mise initiale de 13 milliards de dollars d’investissement et de marchés, «dont déjà un bon tiers engagé», selon des sources proches du groupe (voir infographie).

Et il ne s’agit que de la quote-part du groupe pour une augmentation de ses capacités d’extraction, de sophistication de la valorisation de ses produits, avec tout ce que cela implique en termes d’énergie, des eaux et de maîtrise des coûts d’intrants.

«Les effets induits sont énormes et valent le coup d’être captés localement via une alchimie entre capacités nationales publiques comme privées et susciter l’intérêt à l’international», souligne cet habitué du bureau itinérant du président de l’OCP.

Le mécanisme pour créer cette dynamique pourrait être la mise en place d’un fonds transversal, qui pourrait rassembler des investisseurs nationaux et internationaux pour alimenter divers compartiments. Pour les institutionnels marocains, l’opportunité de prendre part à des projets à rendement élevé est bien réelle à travers ce fonds de portefeuille.

«Deux banques ont déjà manifesté de l’intérêt pour une telle vision et même le Fonds Mohammed VI pour l’investissement pourrait suivre. Mais il ne s’agit là que de premiers contacts. L’idée commence à peine à faire son chemin au sein du conseil d’administration et un grand symposium sera organisé pour exposer le concept à tous les partenaires potentiels et comprendre leurs besoins pour peaufiner et fixer définitivement l’architecture», confie notre source.

Structuré a priori autour de sous-fonds spécialisés, le futur «OCP Finance» permettra de mobiliser les capitaux privés et les orienter vers des projets d’intérêt pour OCP qui s’inscrivent évidemment (dans plusieurs domaines) dans les visions stratégiques et programmes du Royaume.

Les sept Strategic Business Units qui constituent actuellement l’ossature opérationnelle pour le pilotage du groupe peuvent représenter les nœuds autour desquels des incubateurs et des entreprises peuvent graviter. Le modèle des écosystèmes a de plus fait ses preuves au Maroc.

Dans certaines industries, comme l’automobile ou l’aéronautique, il a émergé dans le sillage de gros investissements menés par des multinationales comme Renault, Peugeot, Citroën ou Boeing… D’autres établissements publics comme l’ONCF sont également en train de structurer un écosystème autour de leurs activités.

OCP qui, de par son métier, couvre un ensemble de secteurs pourrait être ainsi un catalyseur pour réitérer le succès dans divers domaines. Surtout avec sa formule «OCP Finance» où l’entreprise publique engage sa signature prestigieuse pour accélérer et optimiser la mobilisation des capitaux nécessaires…

Nutricrops est-elle privatisable ?
C’est la question qui vaut au moins 30 milliards de dirhams, si on se réfère aux actifs transférés par OCP à cette structure créée en 2022 pour porter les activités de production et de commercialisation des engrais. Cette Strategic Business Unit a ainsi hérité de toute l’activité chimique à Jorf Lasfar et Safi ainsi que des bureaux à l’international chargés de la commercialisation des engrais.

Dans le lot, entre autres, deux structures qui comptent déjà des capitaux privés, notamment Jorf Fertilizers Company III (détenue à 50% par l’américain Koch), ainsi que sa «jumelle» JFCV dont 40% du capital appartient déjà à sept investisseurs institutionnels marocains.

«C’est dire qu’il y a déjà de l’equity privé dans Nutricrops», fait remarquer un connaisseur de l’architecture du groupe OCP. Mais l’ouverture directe de son capital n’est pas encore à l’ordre du jour, contrairement aux allusions de certains médias.

«L’idée soufflée et brièvement discutée lors du dernier Conseil reposait sur l’opportunité de faire de Nutricrops un produit d’appel pour la structure du fonds OCP Finance», clarifie ce membre du conseil d’administration. Et d’ajouter : «Le sujet sera forcément abordé lors d’une prochaine session avec les administrateurs».

Loin de constituer une «braderie» de ce bien commun, comme interprété par certains, le montage vise surtout à renforcer l’autonomie financière et l’agilité d’OCP Nutricrops, tout comme il sera fait pour les six autres SBU. La souveraineté nationale et le contrôle de l’État actionnaire sur la maison mère ne sont aucunement remis en cause.