Abdelkader Boukhriss : «La transmission d’une entreprise familiale ne s’improvise pas»

La pérennité des entreprises familiales s’impose comme un enjeu stratégique au Maroc, vu leur nombre et leur poids économique. Entre risques de fragmentation et opportunités de pérennisation, leur avenir dépend largement de leur capacité à anticiper et structurer le passage de flambeau d’une génération à une autre.

Abdelkader Boukhriss décrypte les défis et les leviers pour assurer leur continuité et renforcer leur résilience.

Existe-t-il une définition précise de l’entreprise familiale ?
Il n’existe pas de définition universelle de l’entreprise familiale. Toutefois, de manière générale, les chercheurs et les praticiens s’accordent à définir l’entreprise familiale autour de 3 critères.

Le premier est la détention du capital, c’est-à-dire que le capital de l’entreprise est détenu majoritairement ou totalement par une famille.

Le deuxième est la gouvernance : l’entreprise est gouvernée par un ou plusieurs membres de la famille et les décisions stratégiques sont prises par la famille aussi.

Le troisième critère, qui est le plus important, est celui de la continuité ou de la transmission, c’est-à-dire que l’entreprise s’inscrit dans une logique de transmission aux générations suivantes.

Autrement dit, une entreprise familiale n’est pas seulement une entité détenue par une famille, c’est une entreprise qui est pensée pour durer et pour transmettre un patrimoine entrepreneurial et des valeurs à travers les générations.

Que sait-on de cette population d’entreprises et de leur poids dans l’économie nationale ?
Au Maroc, les entreprises familiales sont partout dans l’économie, mais paradoxalement restent encore peu étudiées. Malheureusement, nous ne disposons pas encore de données consolidées ni d’études suffisamment approfondies sur ces entreprises.

Même si nous ne disposons pas de statistiques, en revanche, on peut dire avec certitude que les entreprises familiales occupent une place centrale dans l’économie marocaine.

Notre tissu économique repose à plus de 95% sur des PME et des TPE dont une grande majorité est constituée d’entreprises familiales.

Les recherches récentes dans de nombreux pays montrent que les entreprises familiales représentent près de 70% des emplois.

Il nous manque encore une cartographie précise de leur contribution au PIB, à l’emploi ou à l’investissement, mais ces entreprises sont présentes dans tous les secteurs d’activité et dans toutes les régions du Royaume.

C’est précisément pour cette raison qu’il devient aujourd’hui important de mieux étudier, comprendre et accompagner ces entreprises, notamment sur les questions de gouvernance, de transmission et de pérennité.

À ce titre, un rapprochement est nécessaire du monde universitaire et de l’écosystème des entreprises familiales pour enrichir les travaux de recherche des doctorants.

Qu’est-ce qui fait la spécificité de cette catégorie d’entreprises ?
La spécificité de l’entreprise familiale tient au fait qu’elle se situe à la croisée de deux logiques : la logique de l’entreprise et la logique de la famille.

D’un côté, l’entreprise poursuit des objectifs économiques comme toute organisation : la croissance, la rentabilité, l’investissement ou encore la création de valeur.

De l’autre, l’entreprise familiale porte également des objectifs non financiers : préserver l’unité de la famille, transmettre des valeurs, maintenir une identité et assurer la continuité du projet entrepreneurial à travers les générations.

Cette dualité d’objectifs est au cœur du fonctionnement de l’entreprise familiale. Elle peut être une grande force, car elle favorise souvent une vision de long terme et une forte résilience. Mais elle peut aussi créer des tensions lorsqu’il faut arbitrer entre des enjeux économiques et d’autres familiaux.

Dans les entreprises familiales, cette dimension se traduit souvent par ce que l’on appelle l’affectio familiae : c’est-à-dire la volonté des membres d’une même famille de poursuivre ensemble un projet collectif incarné par l’entreprise.

Cette cohésion familiale vient compléter ce que le droit des sociétés appelle l’affectio societatis, c’est-à-dire la volonté des associés de collaborer autour d’un projet économique commun.

Lorsque cet équilibre fonctionne, il constitue un véritable facteur de solidité pour l’entreprise. Mais lorsqu’il se fragilise, notamment au moment des transmissions ou des changements de génération, il peut devenir une source de tensions.

C’est pourquoi les entreprises familiales ont besoin d’une gouvernance adaptée, capable d’organiser dans la durée la relation entre la famille, l’actionnariat et l’entreprise.

La plupart des entreprises familiales dans le monde ne survivent pas au-delà de la troisième génération. Qu’en est-il au Maroc ?
Au niveau international, les statistiques montrent qu’une minorité d’entreprises familiales parvient à franchir le cap de la 3e génération, seulement 1 sur 10.

Au Maroc, nous sommes aujourd’hui dans une phase particulièrement intéressante. Beaucoup d’entreprises créées dans les années 70, 80 ou 90 arrivent à un moment charnière, celui de la transmission vers la deuxième ou la troisième génération.

Dans notre expérience, les difficultés ne viennent généralement pas de la performance économique de ces entreprises.

Elles viennent surtout du fait que la transmission n’a pas été suffisamment préparée.

Les dirigeants sont souvent très concentrés sur le développement de leur activité au quotidien. Ils cherchent d’abord à consolider leur business, à assurer la croissance, et la question de la succession est parfois repoussée.

Dans certains cas, il peut aussi y avoir une forme de difficulté à envisager le passage de relais.

Or, la transmission d’une entreprise familiale ne s’improvise pas. Elle doit être anticipée et organisée sur plusieurs années.

Du haut de votre expérience, quels sont les écueils à éviter et les bonnes pratiques à suivre ?
Le premier écueil est de ne pas anticiper la transmission. Très souvent, ce n’est pas par manque de volonté, mais simplement parce que les dirigeants sont absorbés par la gestion quotidienne de leur entreprise.

Le deuxième écueil est la confusion entre les sphères familiale et entrepreneuriale. Dans une entreprise familiale, les relations affectives peuvent parfois influencer les décisions économiques.

Pour assurer la pérennité de l’entreprise, il est important de créer des canaux de communication entre les membres de la famille et de mettre en place progressivement des outils de gouvernance adaptés.

Cela peut passer, par exemple, par la formalisation d’une charte familiale, la structuration d’une gouvernance actionnariale, ou encore l’intégration d’administrateurs externes dans les instances de décision.

L’apport d’un regard extérieur permet souvent d’apaiser certaines tensions et d’apporter une perspective plus objective dans la prise de décision.

Vous venez de clôturer la première édition de la formation certifiante dédiée aux entreprises familiales. En quoi consiste-t-elle ?
Cette formation est née d’une observation très concrète de notre pratique de conseil. Notre cabinet, fort de ses 95 ans d’expérience, accompagne depuis de nombreuses décennies des entreprises familiales, notamment sur des questions de succession, de transmission, de restructuration ou d’ingénierie patrimoniale.

Nous avons souvent été sollicités dans des situations où la transmission devenait difficile, voire bloquée, simplement parce qu’elle n’avait pas été préparée suffisamment tôt.

L’idée de ce certificat exécutif est donc d’accompagner les dirigeants et les familles sur les grands enjeux qui structurent la pérennité de l’entreprise : la gouvernance, la succession, la vision familiale et la stratégie.

Nous avons construit ce programme avec l’IÉSEG School of Management, en combinant leur expertise académique et notre expérience terrain du tissu entrepreneurial familial.

Une particularité du programme est que plusieurs membres d’une même famille participent ensemble.

L’objectif est de favoriser le dialogue au sein de la famille et de permettre aux participants de repartir avec des outils concrets pour structurer leur gouvernance et préparer les transitions générationnelles.