Mettre en place un panel de cabinets d’avocats

Si de nombreuses directions juridiques ont institué depuis plusieurs années des contrats-cadres, des partenariats privilégiés et des conventions d’honoraires avec leurs cabinets d’avocats d’affaires récurrents, la mise en place de «panels» avocats au sein de grandes directions juridiques de la place est une tendance plus récente. Cette notion de «panel avocats», apparue il y a moins de 20 ans au sein des grandes entreprises en Europe et outre-Atlantique, relève d’une vision plus globale de la relation entre un donneur d’ordre et son conseil, destinée à la rendre plus profitable pour les deux parties.
Un «panel» est une liste formelle de cabinets d’avocats d’affaires, établie par la direction juridique et non par les opérationnels, avec lesquels – moyennant un certain nombre de conditions prédéfinies contractuellement – l’entreprise pourra travailler. L’intérêt de la mise en place d’un panel avocats est de quatre ordres. Il s’agit d’abord de réduire le nombre de cabinets d’avocats travaillant pour l’entreprise afin de créer une relation plus forte avec ces cabinets et d’obtenir une personnalisation plus importante des recommandations et consultations des avocats. Il s’agit ensuite de garantir un choix de conseils juridiques de qualité pour l’entreprise, en effectuant un processus de sélection rigoureux et homogène pour tous les cabinets d’avocats. Le troisième bénéfice attendu à travers la mise en place d’un panel est la baisse des taux du cabinet, moyennant l’augmentation des volumes et du nombre de dossiers par an. Enfin, le dernier avantage réside dans le fait de pouvoir bénéficier de services gratuits en termes de partage des savoirs (veille dédiée, formations, outils digitaux…).
Pour mettre en place un panel, le projet suit quatre étapes précises : la phase de présélection des candidats potentiels, le RFP («Request for Proposal»), la phase d’entretiens et la période de contractualisation.

La phase de présélection

Cette phase consiste d’abord pour la direction juridique à cartographier l’ensemble des tâches qu’elle externalise auprès des cabinets d’avocats ou qu’elle sera susceptible d’externaliser dans les prochains mois et à segmenter celles-ci, non seulement par niveau de spécialisation attendu, mais aussi par niveau de valeur ajoutée recherchée : faible, moyen, élevé. Par la suite, et à travers ce prisme, la direction juridique pourra identifier le champ du panel (tous les types de prestation ne seront pas nécessairement inclus dans la panelisation) et devra identifier les différents conseils (grands cabinets internationaux, cabinets de niche, cabinets locaux, prestataires de services juridiques) susceptibles d’être interrogés dans le cadre de sa mise en place. C’est à ce stade que prend place le «RFI» («Request for Information»), qui consiste à interroger par écrit (de plus en plus d’outils informatiques issus du monde des acheteurs sont utilisés) l’ensemble des cabinets préalablement identifiés en fonction de critères objectifs (taille, réputation, classement, nombre de pays couverts, nombre de domaines de droit couverts, connaissance sectorielle, possibles conflits d’intérêts…). L’identification se fera en interrogeant les cabinets travaillant déjà pour l’entreprise, sur la base d’une enquête de satisfaction interne vis-à-vis de ces cabinets, afin d’impliquer les opérationnels, mais aussi en échangeant avec les juristes et en interrogeant le marché (autres directions juridiques, consultants spécialisés, journalistes professionnels, classements locaux et internationaux.). De cette manière, un premier tri peut être effectué.

Le «RFP»

Cette phase consiste à interroger par écrit une liste plus restreinte, issue de la première sélection faite lors de la RFI, afin d’avoir davantage d’informations (références et expériences dans les domaines, secteurs et zones géographiques concernés, processus de gestion des conflits d’intérêts, politique éthique et conformité, CVs des équipes, outils de partage, processus de veille et d’alerte, «secondment» et bien évidemment prix pratiqués et modalités de facturations alternatives (AFA’s)…) envisageables et envisagées. Une deuxième sélection, appelée «shortlist», sera alors réalisée à l’issue de cette phase.
La phase d’entretiens
Comme son nom l’indique, cette phase consiste à rencontrer la «shortlist» issue de la sélection faite lors du RFP, pour se faire davantage une idée sur la façon dont les équipes pourraient travailler ensemble. Des critères plus subjectifs tels que l’intuitu personae, la qualité de la communication, le travail d’équipe… sont plus faciles à appréhender et à évaluer lors de cette phase. C’est aussi à ce moment du process que prennent le plus souvent place les négociations relatives aux honoraires et aux services gratuits (partage des savoirs) proposés par les cabinets retenus dans la «shortlist». C’est seulement à l’issue de cette phase que la liste des cabinets retenus dans le panel peut être finalisée et communiquée, tant en interne qu’auprès des cabinets sollicités dans le cadre de la procédure.

La période de contractualisation

Véritable «Service Legal Agreement» (SLA), cette période consiste à contractualiser avec chaque cabinet retenu, en moyenne sur une période de trois ans, en fonction de la politique avocats souhaitée par l’entreprise. On y trouvera l’ensemble des éléments issus du RFI, du RFP et des oraux, ainsi que des éléments très concrets concernant la disponibilité, la réactivité, la gestion des conflits d’intérêts, la gouvernance de la relation, les réunions de coordination, les critères de performance/satisfaction, la gestion de la facturation, les prix et réductions pratiqués, ainsi que les éléments gratuits que le cabinet est prêt à consentir tels que la formation, l’accès à des salles de réunions, le transfert de connaissances et l’accès à des bases de données, la veille juridique…
In fine, si la mise en place d’un panel avocats au sein d’une entreprise peut – à condition de respecter chacune des étapes précitées – s’avérer très bénéfique pour celle-ci, il convient de ne pas négliger l’importance du travail à effectuer dans ce cadre et le temps à y consacrer. Aussi, ne saurait-elle être envisagée que pour des directions juridiques fortes et indépendantes – la sélection des cabinets d’avocats, par essence, doit en effet rester un projet de direction juridique, et non de direction achats, de direction financière ou de direction générale – au sein d’entreprises de premier plan traitant un important volume de dossiers juridiques et d’opérations stratégiques.