Ahmed Amine Kandil, ADG de Charaf Corp

Il a transformé une petite PME familiale en leader des engrais. Très vite, il décide de rentrer au pays pour s’occuper de la PME créée par son père dans le domaine des engrais. Dix ans plus tard, Charaf devient leader dans son segment, dépasse son concurrent, Fertima, et le rachète même.

Charaf corporation, entreprise de fabrication et de commercialisation des engrais, est née, ou plutôt a été réinventée, dans les éprouvettes d’une université américaine à Chicago. Et c’est le fils aîné de la famille Kandil qui a été à l’origine de la refonte et du restylage de cette petite entreprise créée par son père, Driss Kandil, qui a passé sa vie dans les engrais, en travaillant d’abord longtemps pour les autres, avant de se résoudre à s’établir pour son propre compte en 1989.
Le modèle créé à Chicago a été si judicieux que la minuscule PME va d’abord démultiplier son chiffre d’affaires jusqu’à dépasser celui de Fertima qui était leader (et coté à la Bourse depuis 1996) avant de faire acquisition de 86,6% du capital de son concurrent en 2008.

Ses qualités d’homme d’affaires ont commencé à se développer dans les juniors entreprises

L’artisan de cette saga, Ahmed Amine Kandil, est aujourd’hui l’administrateur directeur général. Aîné des trois enfants que compte la famille, il est né en 1964 à Casablanca. Il a du caractère et ne s’en laisse pas compter. Il fait les études qu’il choisit et s’offre même une pause d’une année avant de passer un bac «c» (sciences maths) en 1984 au lycée Lyautey. Comme beaucoup de jeunes de son âge, son rêve : devenir ingénieur.
Finalement, après ses prépas math sup, il rejoint l’Ecole internationale des sciences de traitement de l’information (EISTI) à Paris. Il s’implique dans les «juniors entreprises» pour se familiariser avec le monde des affaires mais aussi pour gagner un peu d’argent. Amine Kandil obtient son diplôme en 1988 et comme il est parmi les meilleurs de sa promotion, il se voit offrir l’équivalence de diplôme avec celui de la Florida Tech university, en Floride. Il séjourne une année dans cette université qui est à quelques encablures de Cap Canaveral. Cette proximité n’est pas accidentelle car parmi les conférenciers de l’université nombreux ceux qui sont impliqués dans les expériences de la NASA. Au sortir de l’année scolaire 1988/ 89, Unicys lui propose un poste mais il décide de rentrer en France. Et c’est la Société Générale qui l’associe à l’organisation de sa salle de marché. C’est son premier boulot et il s’y attelle entre 1989 et 1991. Puis ce sera une filiale du groupe Suez, Promodata, qui recourt à ses services en matière d’investissement dans les nouvelles technologies. Mais très tôt, Amine Kandil veut s’essayer comme entrepreneur et crée, avec un capital de 50000 FF (autour de 7500 euros), une PME dans le soft et le hard informatique qu’il dénomme Business to business express (BTBE). Très vite, voyant les marges si maigres, il retire ses billes et rentre au pays d’abord pour travailler avec une entreprise française qui voulait implanter une filiale au Maroc. Mais rapidement, il est piqué au jeu et son intérêt pour l’entreprise paternelle grandit. D’abord, il recommande la concentration sur un seul métier car la PME importait et exportait aussi, à l’occasion, des primeurs. Il préconise aussi, le port de Casablanca étant saturé, un début d’implantation à Jorf Lasfar pour disposer d’entrepôts.
Et c’est sur ces entrefaites qu’il décide d’aller à Chicago pour un MBA entre 1995 et 1997. Mais c’est surtout à Barcelone où l’université est délocalisée qu’il passe une partie de l’année scolaire. Tout de même, c’est à Chicago qu’il sollicite de quelques chercheurs d’étudier les moyens de relancer la micro-entreprise Charaf. Un plan de marche est «goupillé» avec une recommandation d’élargir la distribution mais, surtout, l’idée géniale d’opter pour des unités mobiles pour conditionner les engrais au moment même de leur débarquement des bateaux et de les diriger vers les clients sans tarder et sans avoir besoin de les stocker dans des entrepôts que la société n’avait pas encore, de toutes les manières, les moyens d’acquérir. L’autre recommandation était d’investir dans la R&D. Les banques vont suivre le développement de Charaf engrais d’abord en prêtant 8 MDH pour une unité industrielle en leasing et l’achat des entrepôts. Mais, dès 2002, Charaf émet des billets de trésorerie pour mobiliser des fonds à court terme. La première opération portera sur 25 MDH que la société se fait un honneur de rembourser au bout de trois mois. C’est payant car elle voit sa prime de risque passer de 2,7 points à 1,2.

L’idée géniale du modèle est la mise en place d’unités mobiles de conditionnement des engrais

En 2003, la société ouvre son capital à des institutionnels de 1er rang, en l’occurrence la Société financière internationale (groupe Banque mondiale), la Banque européenne d’investissement, Proparco, la Banque Africaine de Développement et l’assureur American International Group, réunis dans le fonds African Infrastructure Fund (AIG-AIF).
Depuis, le développement de la PME est foudroyant et, en 2007, elle dépasse le leader Fertima, en réalisant un chiffre d’affaires de 800 MDH. Mieux, Charaf va même trouver 400 MDH pour racheter 86,6% du capital du concurrent. Amine Kandil parle aujourd’hui d’une période de réflexion pour entamer une fusion. Mais, explique-t-il, cela demande de la finesse et exige une anticipation sur les objectifs et les moyens de réussir cette action de grande envergure. La production actuelle du groupe est de l’ordre de 500 000 t par an pour un chiffre d’affaires de 1,5 milliard de DH et un effectif total de 424 personnes. Le groupe s’active également dans la production du domaine agricole et dispose d’une ferme de 500 ha pour mener ses programmes de recherche. Et puis aux analystes financiers qui s’inquiétaient de ne pas voir le groupe sortir du rouge,  Amine Kandil annonce : «En 2010, nous avons fait un résultat net de 25 MDH. Cela n’était pas possible avant car nous n’avons fait qu’investir jusque-là».