Motiver son équipe grà¢ce à  une rémunération attrayante

Contrairement à ce que l’on affirme souvent, la rémunération fait partie des facteurs-clés de motivation

Un système équitable tient compte d’un certain nombre de données comme l’indice du coût de la vie (ICV), les résultats individuels et globaux des directions et ceux de l’entreprise.

Depar notre expertise dans le domaine des organisations et ressources humaines, rémunérations et recrutements, entre autres, nous nous trouvons souvent en face de candidats au départ, qui disposent d’une valeur ajoutée qu’ils ne peuvent, selon leurs dires, mettre au profit de l’entreprise qui les emploie. Ceci en raison, soit de la culture de celle-ci, soit des réticences de leur hiérarchie à accepter le changement et de se remettre éventuellement en cause, ce qui se traduit généralement par la démotivation de ces partants.
Quand l’entreprise compte un personnel de profil maîtrise et cadre, disposant d’un potentiel largement au-dessus des besoins du moment pour l’accompagner sur le moyen terme, elle doit mettre en place un système de motivation pérenne.
Comment ? On peut lister une bonne dizaine de moyens, mais chaque liste doit être personnalisée en fonction du contexte de l’entreprise en prenant en considération, entre autres, sa stratégie, le marché, sans oublier sa culture. Parmi les moyens de motivation figurent en bonne place :
– la clarté des responsabilités des uns et des autres ;
– des objectifs permanents compatibles avec ces responsabilités et des objectifs spécifiques à la stratégie de l’entreprise ;
– des rémunérations attrayantes.
Cette liste, qui n’est pas exhaustive, est arrêtée ici pour le développement de ce qui suivra et qui restera orienté vers le thème qui nous interpelle.
Il reste entendu que tout personnel dévoué à son entreprise le restera tant qu’il est motivé et nous avons constaté indirectement qu’une rémunération attrayante fait partie des facteurs influant directement sur cette motivation. C’est même un facteur-clé.

Qu’entend-on par «rémunération attrayante» ?

On peut définir une «rémunération attrayante» comme étant :
Une rémunération se situant au-dessus de la moyenne du marché ;
Une rémunération dynamique, donc mise à jour régulièrement ;
Une rémunération dont la politique salariale qui la gouverne est connue de tout le personnel d’une entreprise ;
Une rémunération fondée sur le concept de mérite et non du systématique ;
Une rémunération récompensant proportionnellement l’effort individuel…
… sans oublier le collectif.

Quelle est la structure de rémunération la plus «attrayante» pour un cadre ?

Quand nous parlons de «plus attrayante», nous faisons allusion à un référentiel, qui ne peut être que le marché de l’emploi.
Pour qu’une structure de rémunération soit «attrayante», elle doit prévoir un niveau de salaire et d’avantages supérieur à la moyenne du marché.
De combien ? C’est cet écart entre l’entreprise et la moyenne du marché qui fait que cette rémunération est soit attrayante tout court, soit plus attrayante soit bien plus ou très attrayante.
La politique de rémunérations d’une entreprise doit prévoir sa propre mise à jour de façon dynamique dès que certains critères de motivation qui forment sa «plus-value» ne sont plus d’actualité. Cette mise à jour peut se faire à l’occasion de l’application des politiques salariales annuelles ou biennales, politiques généralement différentes de celle des rémunérations.
Ces politiques de rémunérations traitent généralement du «comment» rémunérer un poste ou une fonction et dans quelle mesure modifier ces rémunérations.
Elles permettent la mise en place d’outils de management comme par exemple :

Les grilles de salaires des cadres, c’est à dire les salaires de base minimum et maximum par niveau de fonction ou poste.
Les critères des évolutions de salaires.
Les critères de mise à jour de ces grilles de salaires : doit-on se baser sur les évolutions du coût de la vie, ou sur l’évolution du salaire moyen du marché, ou encore sur l’évolution du salaire pratiqué au sein de l’entreprise ?
La définition des rémunérations variables et les conditions d’octroi de ces rémunérations aléatoires.
Tous ces éléments peuvent être considérés comme la rémunération globale, c’est à dire la partie fixe et la partie variable.

Si la part fixe peut être aisément comprise, qu’en est-il de la part variable ?

Cette partie variable est généralement liée à un niveau de performances, comme tout le monde le sait, c’est à dire fonction des résultats, mais, malheureusement, nous constatons au sein de plusieurs entreprises, même structurées, que cette approche n’est pas respectée.
L’allocation de certaines primes est faite sans critères prédéfinis, ce qui fait de ces primes un complément de salaire inconditionnel, donc immuable, comme la prime de fin d’année qui est versée systématiquement, quel que soit le niveau de résultats de l’entreprise.
Il faut attendre que l’entreprise soit en situation de crise pour remettre en cause cette prime inconditionnelle et les exemples ne manquent pas.
La partie variable peut communément s’appeler commissions, prime de résultats, bonus, prime exceptionnelle, etc.
Pour une meilleure politique de rémunération, donc la plus «attrayante», il est nécessaire que celle-ci prenne en compte un certain nombre de critères qui permettent une pérennité et de la politique et de la motivation du personnel bénéficiaire.
Ces critères comprennent plusieurs éléments pris en considération dans la stratégie de l’entreprise :
Comment voulons-nous nous situer par rapport au marché ?
Voulons-nous être à l’égal de la moyenne du marché ?
Voulons-nous être à x % inférieurs ou supérieurs à cette moyenne ?
Quel est ce marché ? Résultats d’une étude du marché, une vraie, pas une tendance.
Quel est le rapport entre le salaire minimum (entrée) et le salaire maximum d’un même niveau de poste ?
Quel est le rapport entre salaire minimum (l’entrée) d’un poste et minimum du poste de niveau immédiatement supérieur (le «pas») ? Ce pas est très important en cas de mobilité verticale. Quand un cadre est promu au grade supérieur, il est important que le gap de salaire soit attrayant.
A ce stade, on peut dire que les grilles de salaires sont établies et donc prêtes à l’emploi. Elles représentent la structure la «plus attrayante» vue côté société, structure qui doit être mieux lotie que la moyenne du marché si l’on veut parler de «plus attrayante».
La part variable est définie dans la politique de rémunération et est, par principe, non incluse dans les grilles de salaires.
Toutes ces questions doivent être posées pour une politique de rémunération fiable.

Comment intéresser les cadres, jeunes et moins jeunes, c’est-à-dire rendre cette structure attrayante ?

Pour ce faire, la part variable doit être également structurée en :
Part variable conditionnelle, donc liée à des résultats et performances ;
Avantages surtout en argent ou en nature :
prime de représentation;
indemnité véhicule ;
voiture de fonction ou de service ;
villages de vacances ;
congés complémentaires de une à deux semaines en plus des droits ;
couverture sociale intéressante, retraite complémentaire, etc.
La part variable conditionnelle est généralement allouée au corps commercial, rémunéré au moyen d’un salaire fixe et un salaire variable. Cette politique est étendue à d’autres fonctions dans quelques entreprises structurées si les bénéficiaires réalisent des «prouesses», surtout qualitatives, généralement prévues dans la stratégie de l’entreprise.
D’autres rémunérations variables peuvent être allouées en dehors du corps commercial.
Un autre type de rémunération variable est alloué à tout le personnel si les résultats globaux de l’entreprise sont satisfaisants, abstraction faite du statut du bénéficiaire.
Il s’agit essentiellement de la prime collective de résultat.

Y a-t-il dans l’entreprise des réticences à l’égard de la partie variable ?

Les salaires établis sur les grilles représentent le salaire fixe, ce que l’on peut appeler le salaire de référence, c’est à dire la base 100. Le salaire fixe d’un commercial est généralement inférieur à cette base 100.
En fonction des entreprises et de leurs politiques de rémunérations, ce salaire fixe peut représenter 50, 60, 75, 80 ou 90% du salaire de référence et, dans de rares cas, 100%.
A ce salaire fixe s’ajouterait, bien entendu, un salaire variable.
Ce dernier pourra être, à objectifs atteints :
un pourcentage du salaire fixe ;
un pourcentage du chiffre d’affaires hors- taxes ;
un pourcentage de la marge brute ;
un pourcentage de la marge opérationnelle qui tient compte du coût du personnel commercial ;
un montant fixe à objectifs atteints, abstraction faite du niveau de salaire.

Cette part variable a toujours suscité la curiosité du personnel non soumis à une rémunération mixte (fixe et variable).
Le personnel ne s’intéresse à cette part variable que lorsqu’un collègue commissionné aura «fait un carton» en signant des affaires intéressantes pour l’entreprise et se trouve bénéficiaire d’une part variable qui peut représenter un an de salaire fixe ou plus.
Bien sûr qu’il peut y avoir réticence si le système n’est pas motivant ou pas équitable, quand un commercial est mieux rémunéré qu’un autre pour des résultats identiques, et c’est là que le concepteur de la politique salariale, différente de la politique des rémunérations, doit faire très attention.
Le salarié, par principe, aime être rassuré quant à ce qu’il percevra à terme.
Des réticences se manifestent également dans le cas où le pourcentage du salaire fixe est très éloigné des 100%, comme par exemple 50, 60 ou 75%.
Dans le cadre de notre démarche en recrutement, il s’avère que cette question fait partie de notre investigation et, dans la plupart des cas, les candidats sont pour une part variable sur résultats, tout en maintenant une part fixe très proche de 100%.
Quand on leur explique ce qu’est une rémunération variable, ils n’admettent pas que la part fixe puisse descendre en dessous des 90 % du salaire de référence.

Comment peut-on avoir un système équitable ?

Tout le monde n’a pas la même conception de l’équité puisque l’entreprise et le salarié ne se trouvent pas du même côté et ne peuvent donc avoir la même définition.
Un système équitable vu par l’employeur est établi selon des normes qui tiennent compte d’un certain nombre de données comme l’indice du coût de la vie (ICV), les résultats individuels et globaux des directions et celui de l’entreprise.
Côté salarié, un système équitable est celui qui lui permet d’avoir un pouvoir d’achat garanti et un niveau en amélioration constante inconditionnelle.
On rémunère les efforts individuels proportionnellement au niveau d’atteinte des résultats par rapport à des objectifs bien déterminés (voir la contribution de Bouchaïb Serhani dans le dossier «Evaluation»).
Donc, pour différencier le niveau de variation du salaire, on accordera ce que l’on appelle un crédit normatif qui peut aller du simple au triple selon que l’on est noté C ou A, ou qui peut être nul.
Outre ce crédit, il y a lieu de prévoir, pour la bonne gestion des ressources humaines, deux autres crédits qui peuvent être alloués aux titulaires de postes sensibles et aux titulaires des postes jeunes cadres.
La récompense de l’effort individuel peut générer une ambiance d’individualisme au détriment de l’intérêt général, mais c’est un choix qui doit être expliqué et compris par tout le monde.
Si on s’arrête à cela, le risque est majeur, mais des garde-fous existent pour éviter ce type de situation et inciter l’ensemble du personnel à œuvrer dans le sens collectif.

Comment s’en assurer ?

Le taux de l’Augmentation individuelle (AI) qui sera adapté en fonction des résultats individuels, de la sensibilité du poste et du crédit jeunes cadres, sera pondéré par le résultat de la direction à laquelle appartient le salarié évalué.
La pondération direction est représentée par le taux de réalisation des objectifs de la direction, sous forme de 100%, 105, 120 ou 91%, qui sera utilisé comme taux multiplicateur du résultat individuel.
Exemple 1 :
Résultats individuels = 105 %
Résultats direction = 125 %
Résultat final = 105 x (125/100) = 131,25 %
A l’inverse, quand la direction ne réalise pas ses objectifs, cela se répercute dans l’autre sens sur les résultats individuels.
Exemple 2 :
Résultats individuels = 105%
Résultats direction = 90
Résultat final = 105 x (90/100) = 94,50 %
Cet exemple est très simpliste car il ne prend pas en compte la consolidation des résultats individuels.
Du point de vue du salarié, cependant, aucune démarche n’est équitable si elle ne le place pas en tête des évaluations.
Il n’existe pas de démarche parfaite qui réponde à tous les cas de figure, mais ce qui est appréciable dans une telle démarche, c’est d’exister et de répondre au mieux à l’attente des individus et de l’entreprise.
Elle permettra de juger tout le monde sur un pied d’égalité, ce qui fait d’elle par principe une démarche équitable.

En conclusion, la rémunération la plus attrayante est celle qui permet au personnel d’une entreprise de pouvoir disposer :
d’un salaire clairement défini et dont la structure est connue ;
d’un salaire adapté à chaque niveau de responsabilité, donc respectant une grille de salaires et exempt de toute discrimination ;
d’ un système de propositions et de négociation d’objectifs ;
d’un système d’évaluation des performances connu et identique pour tous.
Lesquels systèmes développent la participation de tous à œuvrer dans le même sens, d’où implication de chacun…

Bouchaïb Serhani Directeur général de Gesper Services, cabinet conseil en organisation & RH