Management : les conseils de Reda Taleb, CEO Officium Maroc

II existe des postures managériales et des compétences indispensables au manager agile. La mise en place de démarches de management agile nécessite bien souvent un accompagnement par des experts de la discipline ainsi que par des spécialistes du change management.

L’innovation managériale est intimement liée à la capacité des entreprises à réinventer leurs modèles managériaux, d’abord en développant de nouvelles compétences. L’agilité fait certainement partie des priorités. Explications de Reda Taleb, CEO Officium Maroc – président de l’OMPM (Observatoire marocain des pratiques de management).

L’agilité est sur toutes les lèvres en ce moment dans les entreprises. S’agit-il d’une réelle révolution managériale ?
Il me semble important de situer tout d’abord les origines de ce concept, qui donne en effet l’impression d’être le nouveau Graal managérial : il trouve ses racines dans une réflexion plus large, celle du «lean management», qui a été développée par les développeurs de logiciels pendant les années 1990’s, à la veille du «fameux «Bug 2000» et des grands projets structurants des systèmes d’information (ERP, schémas directeurs informatiques, mises en réseaux,…), notamment dans l’industrie automobile (autour du géant «Toyota ).
Par la suite, les 17 fondateurs du concept ont rédigé le «Manifeste agile» en 2001: il y décrit en 4 valeurs et 12 principes ce que «Agilité» veut dire pour ce type de projets (note: les projets informatiques étaient alors extrêmement complexes, coûteux et souvent livrés en retard). Il s’agissait surtout d’une solution qui permettait, aux développeurs, de concevoir et fabriquer des solutions logicielles le plus efficacement possible, tout en garantissant une meilleure adéquation avec les besoins du client. Cela était rendu possible car il s’agissait d’une nouvelle philosophie, où le concept d’agilité permettait à des équipes, innovantes et pluridisciplinaires, de se concentrer sur «les individus et les interactions» plus que sur «les outils et les processus». Une nouvelle philosophie était née : réagir et s’adapter aux changements étaient plus importants que suivre le plan initialement prévu.
Avec les années, cette posture managériale devient de plus en plus vraie, car nous évoluons dans un monde VUCA (concept avancée par l’armée américaine : volatile, incertain (uncertain), complexe et ambigu).
A l’ère du ‘‘tout digital’’, le manifeste agile prend du coup tout son sens, car il permet de prioriser «time-to-market» et le bon «product market fit».
Autour de «l’agilité», d’autres théories et disciplines ont vu le jour comme le scrum, le lean management – lean startup… et d’autres ont repris des couleurs : design thinking, fonctionnement en mode-projet…
Il s’agit bien d’une réforme des concepts traditionnels du management et les théories des organisations telles que nous les avons connues et étudiées, du moment qu’il est élargi à l’ensemble de l’entreprise et non pas aux seuls projets informatiques.

Agilité vs flexibilité, est-ce qu’elle va au-delà de la flexibilité ?
Tout à fait. L’agilité en entreprise n’est pas synonyme de flexibilité : cette dernière est une posture nécessaire et observée depuis toujours. L’agilité, quant à elle, nécessite la remise en question permanente des actions et des processus dans un esprit de confiance totale entre les différents intervenants, induisant ainsi un mode de collaboration réinventé, basé sur la transparence.
La démarche agile en entreprise pousse le management, et l’ensemble des collaborateurs, à opérer de nombreux changements, de façon quasi-permanente : il s’agit de petits changements réguliers, plus faciles à être acceptés, car chacun n’a qu’un impact limité. Ainsi, l’agilité appliquée aux projets permet de s’adapter plus facilement aux changements, de mieux maîtriser les processus de bout en bout, et, au final, d’augmenter à la fois la satisfaction du client, l’efficacité des équipes projet et une meilleure maîtrise de la chaîne de valeur.
Cette transformation n’est possible que si les facteurs clés de la culture sont pris en charge par le management.

Quels sont pour vous les compétences qui font un manager agile ? Comment savoir si on l’est ?
Un bon manager agile est d’abord un bon leader, qui a une vision de ce qu’il faudrait faire, qui sait mobiliser les équipes autour de sa vision et qui leur crée les conditions de la réussite.
En plus de ces traits de base d’un bon leader, il existe des postures managériales et des compétences indispensables au manager agile :
• Il ou elle est capable d’anticiper le changement et de s’y adapter : cela suppose une écoute permanente et une capacité de remise en question régulière.
• Il ou elle cherche en permanence à optimiser le fameux triptyque de l’excellence: qualité, coûts, délais. Il/elle le fait en tenant compte à tout moment de l’intérêt du client final, des contraintes opérationnelles et des réalités de ses environnements (interne et externe).
• L’innovation est une posture privilégiée : évaluation permanente des options du possibles et des améliorations (petites ou de rupture) à inclure dans le mode de fonctionnement des équipes.
• Il ou elle «ne perd par le Nord» : dans ce sens où l’agilité n’est pas une fin en soi. L’entreprise a des vocations économique et sociétale qui doivent primer. Le rendement, la productivité, l’efficience… restent les indicateurs fondamentaux de toutes les équipes. Le manager agile est là pour en être le garant.

Peut-on aussi le développer ?
Nous avons conduit, dans le cadre des activités de l’OMPM (Observatoire marocain des pratiques de management), plusieurs enquêtes dont une sur «Les pratiques du management de l’innovation dans l’entreprise marocaine» et une autre sur «Le phénomène 4.0 et l’entreprise marocaine». Elles nous ont permis, entre autres, de cerner le réel besoin d’innovation managériale dans nos organisations, quelle que soit leur taille et quel que soit le secteur d’activité. Celle-ci est intimement liée à la capacité de nos entreprises à réinventer leurs modèles managériaux, d’abord en développant de nouvelles compétences. L’agilité fait certainement partie des priorités, car elle permet de recentrer les efforts autour des attentes clients et de la collaboration efficace.
Il existe plusieurs formations qui permettent d’appréhender les concepts et de découvrir les méthodes et les outils du «Management agile». Toutefois, cela n’est réellement suffisant et concluant que s’il est appliqué au sein des organisations, via de vrais projets d’entreprises, ayant l’appui du top management. Le «learning by doing» est nécessaire, car au-delà des outils, il s’agit de créer une culture et un esprit nouveaux. Nous observons, dans le cadre des missions dans lesquelles nous intervenons, que la mise en place de démarches de management agile nécessite bien souvent un accompagnement par des experts de la discipline ainsi que par des spécialistes du «change management», garants de l’approche globale et de la réussite de telles transformations.

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