L’intelligence émotionnelle comme levier de leadership

L’intelligence émotionnelle est très peu citée parmi les facteurs de réussite scolaire et professionnelle.
Des travaux de chercheurs de renommée ont démontré qu’elle a autant d’effet que l’intelligence cognitive.
Elle n’est pas innée : elle se développe, s’apprend et se renforce avec les expériences de la vie.

Vous êtes-vous posé cette question simple et si oui avez-vous une réponse sûre ? A quoi peut être due la réussite dans la vie professionnelle et sociale?
Si nous étions en train de réaliser un sondage, nous pourrions récolter plusieurs types de réponses, exem-ple:
– la qualité des études ;
– la qualité des diplômes;
– la technicité et la compétence opérationnelle ;
– Le milieu socioculturel  de la personne ;
– l’intelligence.
D’autres oseront même des réponses du type : le facteur hasard, chance…
Bref, dans les réponses, nous pouvons avoir certainement différents points de vue tous défendables selon que notre prisme soit sociologique, politique, organisationnel, religieux ou autre.
Une dimension importante qui contribue à la réussite sociale, scolaire et professionnelle est très rarement citée spontanément malgré sa haute contribution : l’intelligence émotionnelle.
En effet, dans les différents modèles mondiaux scolaires et managériaux, la part belle de la réussite a été attribuée aux différents facteurs évoqués plus haut, entre autres le facteur de l’intelligence cognitive, une intelligence essentiellement basée sur la capacité logique, la capacité déductive.
Cette forme d’intelligence a dominé, voire a régné sur notre représentation durant plus d’un siècle et a été un repère pour les sciences pédagogiques et sciences sociales et organisationnelles ;  avec  notamment le fameux QI ou quotient intellectuel qui mesurait notre intelligence. Cela a eu deux conséquences majeures.
La première, c’est la réduction de la réalité de la complexité de la personne à une forme exclusive d’intelligence, en ignorant l’apport des autres types d’intelligence.
La deuxième conséquence est la création d’une réalité hiérarchique fallacieuse, au niveau éducatif et au niveau des entreprises.
Les travaux des psychologues américains notamment ceux de Salovey et Mayer à la fin des années 80 ont démontré ce qui était jusque-là de l’ordre de la conviction ou de l’intuition, que l’intelligence émotionnelle pouvait avoir autant voire plus de poids dans la réussite sociale et professionnelle que l’intelligence cognitive jusque-là dominante.
Les sciences pédagogiques primaires et supérieures ont commencé à mettre en place des programmes qui prennent en compte cette dimension en investissant sur le développement des personnes, leur comportement, attitude, posture.  Les sciences du management ont à leur tour exploité cette nouvelle dimension en élargissant le champ des compétences demandées aux dirigeants et en leur suggérant de plus en plus fortement le développement de cette dimension émotionnelle dans leur comportement et exercice de leadership.

Coefficient intellectuel vs coefficient émotionnel

Aujourd’hui, la démonstration est faite et acquise de l’importance de l’intelligence émotionnelle comme condition de réussite sociale et professionnelle.
Comment espérer alors après cette évidence, un leadership adapté et efficace quand il faut, pour créer une compétence, plus de 20 années investies en études (primaires, secondaires et supérieures) basées essentiellement sur de  l’intelligence cognitive alors que  dans le monde réel de l’entreprise,  ce qui fait incontestablement la différence, à technicité égale, est l’intelligence émotionnelle?
Comment espérer un leadership puissant si en plus d’être non exploitée, la dimension émotionnelle dans certaines cultures est même refoulée, prohibée et dévalorisée, car pouvant être perçue comme source de faiblesse ?
D’où peuvent venir les résistances  des leaders, dirigeants ou des cultures d’entreprises, à cette dimension aujourd’hui prouvée et encouragée par certains ?
– Certainement de la remise en cause d’un modèle de pensée basé sur la représentation de la notion d’intelligence
– Ensuite, de la remise en cause d’un ordre, d’une hiérarchie, d’un pouvoir, qui jusque-là étaient légitimés par une compétence d’intelligence cognitive, sanctionnée par l’appartenance à la confrérie des grandes écoles.
Enfin, par des freins culturels qui confondent émotion et émotivité.  
Dans la dimension intelligence émotionnelle, il y a la notion d’intelligence qui, selon moi, traduit avant tout notre capacité à nous adapter à notre environnement. Il y a également la notion d’émotion qui traduit notre  capacité à être conscients de nous-mêmes, de nos états intérieurs, gérer nos émotions et comportements, à intégrer également le cadre de référence  différent de nos interlocuteurs et à gérer nos relations avec les autres. Bref, c’est une forme de maturité et de conscience plus développée de soi et de son environnement.
Autant notre représentation était dominée par la mesure du QI ou quotient intellectuel autant depuis la mise en évidence de l’intelligence émotionnelle, la notion de QE ou quotient émotionnel, est apparue, officialisant ainsi l’entrée de « l’émotion » dans le jargon du monde de l’entreprise, du management et du leadership.
Attention toutefois à ne pas céder à la tentation et  l’effet de mode qui consiste à remplacer le diktat du QI par celui du QE. L’un ne chasse pas l’autre mais au contraire avec la dimension émotionnelle, les chercheurs ont rendu hommage à la complexité, la richesse, la sensibilité, la profondeur et la multidimensionnalité de l’être humain. Oui, il y a une intelligence cognitive, oui, il y a une intelligence émotionnelle, oui, il y a une poly-intelligence humaine.
Développer cette poly-intelligence chez les leaders et dirigeants c’est leur permettre d’aborder leur responsabilité de manière globale et de piloter de manière optimale dans la complexité.

Le défi des managers : bien gérer le savoir et les relations

L’appréhension globale des problèmes d’entreprise et donc de leadership ne peut plus être traitée via un seul canal d’intelligence. La complexité et le maillage des données politiques, sociologiques, culturelles, psychologiques et relationnelles requièrent l’apport, outre d’une  approche cognitive, d’une intelligence autre que l’intelligence émotionnelle. Elle lui procurera la capacité de sortir du cadre exclusif de la pensée pour aller dans la dimension du sensible, du subtil, du nuancé qui ne peut se résoudre et se réduire ni à  la logique ni à la déduction.
Négocier,  gérer un con-flit, confronter à juste titre un collaborateur, un actionnaire, de manière alignée, motiver tout en sanctionnant, structurer tout en développant, annoncer des vérités inconfortables et nécessaires, sont autant de situations spécifiques voire paradoxales, qui tapissent le fond de vie des leaders, et qui sont dans la sphère  de l’intelligence émotionnelle.
Le grand challenge de nos leaders actuellement sera et certainement pour longtemps encore, la gestion d’un alliage subtil et puissant composé de knowledge ou savoir et de gestion des relations. C’est le secret des équipes d’excellence.
L’intelligence émotionnelle se développe, s’apprend, se renforce avec les expériences de vie. Elle est à notre portée, si nous décidons de la regarder comme une ressource et non comme un handicap ou une faiblesse et si nous favorisons son émergence dans notre mode de vie au quotidien.
D’ailleurs vous pouvez démarrer tout de suite, tout en lisant ces quelques lignes…. en vous disant : qu’est-ce que je pense de ce que je lis, qu’est-ce que je ressens en lisant ce que que je lis… Prenez quelques secondes et laissez-vous guider par ce que vous comprenez et ressentez…
Penser, ressentir, agir et être conscient des trois, voilà un bon début pour accueillir en nous une compétence et ressource  qui ne demande qu’à éclore.
Alors mesdames, messieurs les leaders, à vos émotions, prêts, partez !