Le manager doit se mettre au service de l’équipe pour la faire encore mieux réussir

Quels conseils donner à un nouveau manager pour qu’il aborde sereinement ses nouvelles fonctions ?
La légitimité d’un responsable repose sur trois sources qui peuvent l’aider à aborder sereinement sa nouvelle fonction. La première est celle que vous donne l’autorité qui vous a nommé à un nouveau poste. Vous partez ainsi avec un  «capital confiance» qui vous est octroyé par cette autorité qui est généralement reconnue par l’ensemble des acteurs de votre organisation. Détenant  ce «capital confiance», vous savez que vous pouvez vous appuyer tranquillement sur cette légitimité pour aborder vos nouvelles responsabilités.
La deuxième source de légitimité, ce sont vos propres collaborateurs. Si vous avez été nommé à ce poste, c’est que l’on a reconnu en vous les compétences et le potentiel pour réussir dans cette nouvelle mission. Ne cherchez donc pas à vouloir démontrer tout de suite vos compétences et à tout prix. Vous n’avez rien à démontrer, soyez patient, tout simplement. Et en étant patient, vos compétences s’exprimeront tout naturellement dans les différentes circonstances dans lesquelles elles seront sollicitées.
La troisième source de légitimité est celle que vous vous offrez à vous-même. Et c’est la plus importante. Vous faites-vous confiance ? Si vous avez certains doutes qui entament cette confiance, interrogez-vous. Quelles sont les peurs, les craintes, les histoires qui vous manipulent encore ? Comment pouvez-vous vous en débarrasser ? Revisitez les nombreuses réussites que vous avez déjà réalisées. Observez et remettez-vous en contact avec les qualités et les compétences qui vous ont permis de réussir dans le passé et regardez comment elles peuvent encore se mettre à votre service dans cette nouvelle situation. Pour vous aider dans cette démarche, faites appel à un coach professionnel qui pourra vous accompagner pour effectuer cette transition en accélérant votre capacité à vous adapter et à faire appel à tout votre potentiel encore en sommeil.

Quelles sont les qualités à faire valoir pour prendre une nouvelle fonction ?
Ce sont des qualités comportementales fondées sur des valeurs humaines universelles. A mon sens, la principale est la capacité à écouter. Ecouter pour analyser et comprendre. Ecouter pour prendre en compte la richesse des potentiels qui sont présents autour de vous. Ecouter pour être capable de saisir que vous ne possédez pas toutes les solutions et que nombre d’entre elles sont détenues par vos collaborateurs. Ecouter pour vous donner le temps minimum de prendre en compte la réalité, l’histoire et le contexte de votre nouvelle responsabilité. La capacité à se remettre en cause, à désapprendre pour mieux apprendre d’autres comportements plus adaptés à votre nouvelle situation est aussi une qualité importante portée par l’humilité qui nous informe que nous sommes sans cesse sur un chemin de progrès. Confiance en soi et confiance aux autres, respect de la différence, discernement des qualités et des compétences en présence, capacité à faire évoluer les rôles et les responsabilités, capacité à créer une vision et à réactualiser des valeurs à partager en équipe sont autant de qualités supplémentaires pour réussir à prendre sereinement une nouvelle fonction. Savoir se faire accompagner par un coach pour s’appuyer sur un œil extérieur objectif peut être aussi considéré comme une qualité, dès lors que l’on sait que nous ne réussissons jamais véritablement seuls.

Quelles sont les erreurs à ne pas commettre lorsqu’on prend en charge une équipe expérimentée ?
On ne gère pas les gens du savoir ; on les coordonne ; on leur donne les grandes directives autour de visions et de valeurs ; on leur propose des projets à impulser, on les soutient en leur donnant les moyens nécessaires ; on se met à leur service pour les faire encore mieux réussir et leur permettre de se réaliser au travers de projets qu’ils portent. En comprenant cela, les erreurs sont alors plus faciles à éviter. La principale est celle qui consiste à donner tort à la période précédente en considérant que, maintenant, «il faut que ça change !». Ne pas prendre suffisamment le temps d’analyser la culture, les rites, les modes et processus de fonctionnement, et donc de comprendre l’environnement dans lequel vous arrivez, est une autre erreur qui peut coûter cher.
Les décisions prises avec un recul insuffisant peuvent entraîner des conséquences néfastes. Une équipe expérimentée possède un savoir, une connaissance qu’il est nécessaire de mettre en valeur pour pouvoir ensuite la faire évoluer en fonction des nouvelles stratégies et priorités qui en découlent. S’appuyer sur les expériences et les compétences prouvées des membres d’une équipe est une façon de valoriser les réussites passées et une manière de favoriser l’expression des potentiels pour les réussites futures.
C’est aussi exprimer un message fort concernant la nécessité de se mettre en interdépendance, en coopération pour favoriser l’émergence ou le renforcement de l’intelligence collective et de sa performance.

Comment faut-il se comporter lorsqu’on atterrit dans un contexte de crise interne?
Il faut d’abord essayer de bien comprendre le contexte. Quelle est la nature de cette crise ? Quels en sont les fondements et les sources ? Quels pouvoirs sont en jeu ? Quelles résistances au changement et pourquoi ?  Quelles sont les dysfonctionnements  comportementaux ou organisationnels à l’origine éventuellement de cette crise ? Quelles sont les informations circulantes ? Quelles sont les attentes qui, décevantes, ont entraîné une forte démotivation et une crise ? Les comportements à choisir face à une crise ne peuvent découler que d’une analyse poussée de la situation. Donc, le premier comportement à avoir est une prise de recul, une forme de distanciation qui permet de chercher à comprendre, le plus objectivement possible, les facteurs déclencheurs de la crise et ceux qui l’entretiennent. Une fois ces facteurs cernés, les comportements et les décisions à prendre seront certainement mieux adaptés.

Faut-il forcément s’appuyer sur certains collaborateurs pour opérer le changement?
Tout système, qu’il soit individuel ou collectif, sécrète en son sein une homéostasie qui a pour fonction d’empêcher tout changement de se produire. Le fait de s’appuyer sur certains membres d’une équipe est de nature à dissoudre progressivement cette résistance naturelle au changement que l’on rencontre chez l’être humain. Dans cette option, il s’agit de choisir des leaders pour favoriser le processus de changement.

Ne doit-on pas alors imposer son autorité ?
Il est important de distinguer autorité et autoritarisme. La véritable autorité n’a nul besoin d’autoritarisme. L’autoritarisme est le signe d’un manque profond d’autorité. L’autorité ne s’impose pas, elle s’exprime naturellement au travers d’une légitimité que vous avez, et nous rejoignons votre première question. C’est votre légitimité qui vous offre l’autorité à être vecteur de changement. Ainsi, le changement s’opère plus facilement. En vous appuyant sur votre autorité et votre légitimité, vous entraînez naturellement vos collaborateurs dans les processus de changement. Leur appui sera renforcé dès lors que vous aurez su, aussi, leur montrer les bénéfices qu’ils retireront du changement et le sens positif du futur qu’ils pourront percevoir. Enfin, les responsabiliser et les impliquer est de nature à les transformer en alliés sans avoir, alors, recours à l’autoritarisme.