La mobilité, un outil de fidélisation des employés au Maroc

Une charte de mobilité interne sera appliquée à  partir de cette année. Des conditions financières plus intéressantes sont prévues pour promouvoir la mobilité vers les zones faiblement attractives.

Le Crédit Agricole du Maroc a mis en place une démarche structurée pour constituer une pépinière de managers. Une bonne partie est recrutée en interne. Explications avec Meriem Idrissi Kaitouni, DRH du groupe.

Encouragez-vous la mobilité interne au sein du Groupe Crédit Agricole du Maroc ?

Le plan stratégique GCAM social 2013 présente un des principaux leviers de développement de la banque à travers la conquête de nouvelles parts de marché. Pour y parvenir, le Crédit Agricole du Maroc (CAM) œuvre à développer la couverture du réseau de points de vente dans toutes les villes et localités à fort potentiel commercial, parallèlement à la consolidation de son positionnement dans le monde rural. Dès lors, la promotion de la mobilité, aussi bien géographique que fonctionnelle, est l’un des principaux moyens au service de la politique de gestion de la richesse humaine pour accompagner ce développement du réseau.
D’un autre côté, la mobilité interne est encouragée dans la mesure où elle permet le développement des femmes et des hommes du groupe en offrant à chacun l’occasion de multiplier ses expériences et, partant, enrichir ses connaissances et développer son savoir-faire professionnel et relationnel. Elle constitue de ce fait un outil efficace à la fois de professionnalisation, de fidélisation et de motivation.

Comment s’organise la mobilité interne chez le Crédit Agricole ?

Chronologiquement, il est possible de distinguer trois phases : avant 2008, la mobilité interne était pilotée par les directeurs régionaux qui, en fonction des besoins RH des points de vente et des souhaits de mobilité exprimés par les collaborateurs, mettaient en place des plans de mobilité, dans le cadre d’un système décentralisé de gestion des ressources humaines. En 2009 et 2010, un nouveau dispositif a été mis en place où il a été question de :
- recensement par des équipes RH des souhaits de mobilité au niveau de chacun des points de vente du CAM lors de tournées de diagnostic des besoins pour la mise à niveau du réseau conduite par le directoire ;
– traitement des souhaits par les différentes directions régionales en concertation avec les responsables du Domaine Capital Humain, notamment pour la définition des critères de valorisation des demandes et la formalisation des décisions administratives ;
– organisation de réunions de travail au niveau de chacune des 12 directions régionales regroupant le directeur régional, les chefs de groupe, des responsables du domaine capital humain et des délégués du personnel pour satisfaire le maximum de demandes de mobilité dans la mesure des possibilités offertes par l’évolution de la démographie du personnel et le développement de la banque.
A partir de 2011, il sera question d’appliquer des dispositions d’une charte de mobilité interne (élaborée dans le cadre de la mise en œuvre du plan stratégique RH à l’horizon 2013 et actuellement en cours de finalisation avec les partenaires sociaux) définissant les devoirs de chacun : collaborateurs, managers, Pôle capital humain et Comité de carrière, en cas de changement d’emploi ou de lieu de travail. L’objectif consiste à améliorer la correspondance entre les besoins en compétences, formulés par les différentes entités de la banque et les souhaits d’évolution de ses collaborateurs exprimés lors des entretiens annuels.

Qui profite généralement de cette mobilité ?

Le CAM cherche à faire profiter toutes ses femmes et tous ses hommes de la mobilité interne dans la mesure où chaque collaborateur a la possibilité d’exprimer son souhait de mobilité dans le cadre de l’entretien d’évaluation. Une bourse d’emploi est mise à la disposition des collaborateurs pour formuler à tout moment leurs demandes de mobilité ainsi que tous les souhaits sont pris en charge par le Domaine Capital Humain.
L’équité est assurée par l’instauration de la collégialité dans la prise de décision en matière de mobilité par la mise en place récente d’un comité de carrière récemment institué. Composé de représentants de la Gestion globale des risques, de la Banque commerciale, du Contrôle général et du Capital humain, ainsi que des délégués du personnel et des membres du Comité d’entreprise, le Comité de carrière est chargé d’examiner les demandes de changement d’emploi ou de lieu de travail formulées par les collaborateurs et qui lui sont soumises par le Domaine capital humain.
La charte de mobilité et les formations managériales mettent l’accent sur le rôle joué par le manager appelé à favoriser la mobilité interne de ses collaborateurs dans l’intérêt de leur développement et celui de la banque, informer ses collaborateurs des possibilités de mobilité offertes, assurer l’expression des souhaits de mobilité de ses collaborateurs, échanger, orienter et émettre un avis motivé ainsi qu’encadrer et soutenir ses collaborateurs dans l’élaboration de leur projet professionnel pour qu’ils soient au meilleur poste pour eux, pour l’entité et pour la banque.
Il convient cependant de souligner que dans la mesure du possible, la mobilité professionnelle, notamment géographique, doit être en harmonie avec le cycle de vie du collaborateur, permettant ainsi de tenir compte des aspirations, besoins et contraintes à caractère personnel de chacun ; aussi l’ancienneté est-elle un critère important en matière de gestion de la mobilité.
Les nouvelles recrues sont encouragées en priorité à répondre aux demandes de mobilité à l’initiative de la banque, en raison principalement d’obligations familiales moins contraignantes en comparaison avec leurs collègues plus anciens.

Quelles sont les contraintes rencontrées lors de la mise en œuvre d’un plan de mobilité ?

Ces contraintes sont généralement liées aux éléments suivants : l’insuffisance des efforts fournis par le collaborateur pour acquérir les compétences requises et/ou pour s’intégrer aussi bien dans le nouveau poste de travail que dans la nouvelle équipe, les difficultés pour les managers des entités d’origine ou d’accueil de respecter les transferts de collaborateurs en termes de délais ou d’accompagner les bénéficiaires de la mobilité avant ou après la mutation et les retards dans la réalisation, pour une raison ou pour une autre, d’un recrutement externe quand la mobilité est conditionnée par l’arrivée d’une nouvelle recrue.
En outre, le CAM étant caractérisé par son positionnement en milieu rural assuré par un large réseau de points de vente, son système de rémunération prévoit des indemnités d’éloignement plus intéressantes pour les zones faiblement attractives en vue de promouvoir la mobilité interne à destination de ces zones. En dépit de ces incitations, la banque trouve parfois des difficultés à répondre aux besoins RH de points de vente situés dans des localités éloignées.

Les pénuries de compétences ont-elles contribué davantage à la promotion de la mobilité interne ?

La promotion de la mobilité interne est liée moins à une pénurie de compétences qu’à une action volontariste de mise en place d’une approche gagnant/gagnant, dans la mesure où la mobilité permet au collaborateur d’enrichir son parcours professionnel tout en satisfaisant ses souhaits d’évolution, d’une part, et qu’elle permet à la banque de disposer des compétences nécessaires au moment et à l’endroit voulu, d’autre part.  
Par ailleurs, le recrutement interne est privilégié autant que possible par rapport au recrutement externe, hormis les postes pour lesquels des compétences spécifiques sont requises, et ce, suite aux recommandations des différentes parties qui ont participé à l’élaboration du plan stratégique RH baptisé GCAM social 2013.