La mise au placard est assimilée à  du harcèlement moral

Isolement, sentiment d’inefficacité et de «ne servir à rien» sont les difficiles conséquences d’une mise au placard, parfois plus difficile à vivre qu’un simple licenciement, expliqueJamal Amrani, DG du cabinet Jadh.
Il livre quelques clés pour comprendre et décrypter ce phénomène… Entretien.

Peut-on parler de la mise au placard comme une pratique courante au Maroc ?
Il n’y a pas de raison pour que le Maroc échappe à ce type de pratiques. On observe d’ailleurs les mêmes scénarios et les mêmes contextes professionnels qu’en Europe. Cette pratique reste assez courante dans le secteur public et au sein des institutions importantes du secteur privé ou semi-public. En revanche, de par son coût et son impact sur l’environnement et la relation du travail, la PME marocaine ne peut pas se permettre de recourir à ce procédé.

Quelles peuvent être les causes de ces mises à l’écart?
Les causes sont multiples et varient d’un contexte à un autre. La cause la plus fréquente est l’incapacité ou la difficulté à licencier le collaborateur. L’entreprise pour diverses raisons souhaite le départ du collaborateur, mais ne peut pas recourir au licenciement. Le coût du licenciement peut s’avérer trop important. Cela est encore plus vrai dans nos organisations du fait de l’absence fréquente de reproches légalement justifiables. Le risque de licenciement à caractère abusif est présent dans ces cas et à un coût élevé.
L’entreprise exerce donc une pression pour déstabiliser l’employé, dans le but d’obtenir sa démission. Cette pratique concerne essentiellement les cadres. Nous savons tous, par exemple, que dans la fonction publique, il est pratiquement impossible de licencier quelqu’un, encore moins un responsable (sauf dans le cas d’une faute grave). La stabilité de l’emploi amène parfois la hiérarchie à exercer la mise au placard pour engendrer lassitude et dégoût chez la personne concernée et espérer ainsi la pousser à partir.
Au risque de vous choquer, la cause peut en être aussi tout simplement l’oubli. J’ai eu, en ce qui me concerne, l’occasion d’observer de tels cas, conséquence de la restructuration d’une organisation ou d’un service, de l’externalisation ou même de la suppression d’une activité. La personne se retrouve en sureffectif et l’on oublie de la réaffecter ou de lui confier une nouvelle tâche. Cela est très possible dans les grandes organisations. Cet oubli reflète le dysfonctionnement de ces organisations et l’échec de la gestion des ressources humaines.

Certaines personnes sont-elles prédisposées à la mise au placard ?
Je dirais plutôt que certains contextes ou certains types d’organisations favorisent les mises au placard. Je pense particulièrement à ces organisations pyramidales très lourdes qui constituent un terrain très fertile au développement des clans et des luttes d’influence. Les abus de pouvoir, les règlements de comptes et les jalousies empoisonnent l’ambiance.
Oui, certaines personnes peuvent également être prédisposées à la mise au placard. Un collaborateur à forte activité syndicale et revendicative peut faire l’objet d’une mise au placard. Un cadre très compétent et qui a de l’influence sur les autres sera mis à l’écart pour ne pas entraver l’action d’un nouvel arrivant censé opérer des changements importants dans l’organisation. Ou encore quelqu’un impliqué dans un conflit qui a mal évolué pourrait aussi être injustement perçu comme un élément perturbateur et virulent et se voir ainsi écarté de l’organisation.
De nombreux salariés peuvent faire l’objet de cette pratique. Ses conséquences sur le plan humain peuvent être dramatiques. On ne sort pas indemne d’une telle épreuve. La sensation d’injustice est flagrante. Les cas de suicide et de comportements dépressifs largement médiatisés ces dernières semaines en France permettent de se rendre compte de la gravité des conséquences de toutes les formes de harcèlement au travail. La mise à l’écart qui en fait partie, c’est une humiliation terrible pour l’employé. Elle signifie une dégradation violente des conditions de travail et une déqualification en termes de perte de notoriété et de pouvoir décisionnel
Les pratiques sont nombreuses. Parfois, le placardisé ne dispose même pas d’un espace de travail ; parfois, au contraire, ses conditions matérielles excellentes font illusion et il se retrouve dans une sorte de «prison dorée». Il n’en reste pas moins qu’il est salarié tout en étant inactif, comme s’il n’existait pas. Il ne figure plus sur les organigrammes. Parfois, on lui affecte un titre flatteur en apparence comme «chargé demission!» ou «conseiller» qui sont une manière «délicate» de le mettre à l’écart. La plupart du temps, les directives hiérarchiques sont plus fortes et violentes : il faut éloigner et ignorer l’indésirable !
Il arrive pourtant que l’on confie des tâches au placardisé inactif, soit par obligation en raison de compétences pointues qu’il est le seul à posséder, soit pour le pousser à l’extrême et faire en sorte, qu’en réaction, il commette des erreurs dans l’exécution des travaux demandés.

Qu’est-ce qui peut expliquer cette attitude venant d’un dirigeant? Est-elle vraiment stratégique ?
La «mise au placard» c’est la mise à l’écart. A partir de là, il est plus facile d’imaginer qui peut être concerné. En réalité ce sont tous ceux qui peuvent à un moment ou à un autre gêner. C’est-à-dire des personnes dont la fonction, le rôle ou les attributions ou encore le réseau d’influence constituent une contrainte et un obstacle pour l’autre (dirigeant, collègue…). Ils peuvent gêner quelqu’un ou une équipe ou encore une organisation ou un service.
Un dirigeant peut considérer que la position hiérarchique du concerné est politiquement sensible et qu’une décision violente telle le licenciement pur et simple risquerait de déstabiliser le climat social. Il décide donc d’opérer différemment et de recourir aux pratiques de mise au placard.
Un manager peu compétent qui a du mal à assumer une démarche de licenciement d’un collaborateur sera tenté de procéder de la même manière
Dans tous les cas, une chose est certaine : cette stratégie est peu payante. Bien au contraire, ses conséquences sur l’individu et sur l’entreprise peuvent être dramatiques. L’entreprise perd en notoriété et en image institutionnelle. Son dynamisme peut être affaibli du fait de la démotivation des salariés qui en découle car ces
derniers observent et font souvent un constat d’injustice à l’égard des victimes de ces pratiques. Les employés peuvent perdre confiance dans les relations hiérarchiques et se demandent : «A qui le tour ?».

Selon vous, quelles sont les voies pour sortir du placard?
D’abord une meilleure gestion des ressources humaines s’impose. Ces problèmes se règlent par la formation, la reconversion et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Mais encore faut-il que la DRH fasse partie du comité stratégique de l’entreprise. Son implication est importante pour maintenir une vigilance quant à l’attitude de certains managers.
Nos exigences à l’égard des entreprises et de leurs pratiques managériales doivent tenir compte de la qualité des rapports et des relations interpersonnelles au sein des organisations. Le recours à la responsabilité sociale des entreprises (RSE)) se doit de jouer un rôle fondamental dans l’observation de ces phénomènes.
Certaines entreprises ont recours à des méthodes professionnelles très responsables pour gérer un projet de départ. La plus connue est l’outplacement. Il s’agit d’une assistance extérieure offerte par l’entreprise aux salariés dont on envisage le départ. Elle est souvent pratiquée dans les cas des fusions absorptions où l’entreprise se retrouve avec des compétences en double. C’est une solution qui facilite la réinsertion professionnelle du salarié dans des conditions de dignité et de reconnaissance. Le principe consiste à faire le bilan des compétences du salarié, d’identifier un nouveau projet professionnel pour lui et de convenir d’une démarche et d’une stratégie de prospection pour un nouvel emploi. Cette assistance externe se termine avec l’insertion du salarié dans son nouvel environnement professionnel. Un processus de suivi est généralement prévu également.
Quoi qu’il en soit, j’estime que dans tous les cas, il est indispensable de recommander au placardisé de parler de sa situation. Il doit en parler à son entourage immédiat (délégués du personnel, médecin du travail, avocat, chef d’entreprise…)
Comme je l’ai dit plus haut, la mise au placard est assimilée au harcèlement moral. Cette problématique mérite donc un débat plus élargi avec une véritable réflexion juridique destinée à combler le vide qui existe actuellement dans le code du travail marocain sur le sujet.