Knowledge management : Avis de Houcine Berbou, Consultant cabinet LMS ORH

« Les entreprises sont confrontées à  la question de la relève et donc au transfert du savoir »

L’entreprise détient des connaissances, une expertise métier, un savoir, qui ne sont pas toujours consignés dans des documents. Aujourd’hui, nombreux sont ceux qui mettent en place une démarche de knowledge management ou de management des connaissances, une manière de conserver la mémoire de l’entreprise. Comment procéder à cette démarche ? Qui doit la piloter ? Quelles erreurs éviter ? Réponses de Houcine Berbou, consultant associé du cabinet LMS ORH.

 A lire : Le «Knowledge management» pour mieux partager les connaissances

Depuis le temps qu’on parle du Knowledge management, est-il toujours d’actualité ?

 

On ne peut dissocier la question du Knowledge management de celle de la relève. Il est vrai que le concept de la gestion des connaissances contient deux aspects. Le premier est lié à la formalisation et la préservation du savoir, ce qui renvoie à la dimension purement technique et le deuxième aspect est lié au partage et au transfert des compétences. Je dirais qu’il est toujours d’actualité parce que les entreprises sont toujours confrontées à la question de la relève et donc au transfert du savoir à cette nouvelle génération de cadres qui arrivent sur le marché. La problématique est réelle dans les administrations publiques par exemple, ou encore dans les secteurs extrêmement pointus. Dans le secteur de l’aéronautique, il faut former un technicien au moins six ans dans ce domaine. Si l’entreprise ne fait rien pour capitaliser ses connaissances, imaginez les pertes envisagées en cas de départ du technicien.

Comment les entreprises organisent-elles cette démarche ?

Capitalisation, management de la connaissance (certains disent knowledge management), transfert des savoirs… sont des termes de plus en plus fréquents dans le monde de l’entreprise et dans les réflexions sur leurs stratégies d’évolution liées à l’approche par les compétences. La capitalisation a pour objectif de tirer parti du passé et du présent pour le futur. Ainsi, quitter un service par exemple en laissant des traces (dossiers, check-lists, carnet d’adresses…), c’est bien. Mais quitter un service en laissant des traces validées et appropriées par le service, c’est encore mieux !
Pour tout départ, il est important pour un service de mettre en place une dynamique de capitalisation, de partage et de transfert des connaissances du partant. Ce processus démarre souvent au moment où l’information du départ est connue. La mise en œuvre d’un management des connaissances constant et pérenne, dans le service, permet cependant de créer une culture dans ce domaine et d’améliorer les compétences collectives.
La connaissance par définition est ce qui «a été acquis par l’étude et la pratique». Si tout ce qui est détenu par un agent en matière de savoirs, savoir-faire opérationnels ou relationnels n’est pas transmissible, il n’en demeure pas moins qu’une partie non négligeable peut être transférée en interne ou en externe avant son départ.
La notion de capitalisation existe depuis longtemps dans les entreprises industrielles, elle se traduit sous forme de manuels de production, de check-lists… Mais, avec l’augmentation des activités tertiaires, apparaît la nécessité de capitaliser des savoir-faire plus intellectuels que techniques. Cette capitalisation est favorisée par :
– la nécessité d’améliorer la productivité dans les entreprises de service et donc de valoriser le capital de connaissances ;
– le départ à la retraite, dans les années à venir, d’un nombre important d’experts obligeant à capitaliser les savoirs et savoir-faire qu’ils détiennent ;
– l’apparition des nouvelles technologies facilitant l’échange et la diffusion des connaissances.
De ce fait, les raisons sont multiples pour favoriser la mise en place d’une démarche de Knowledge Management (conserver l’expertise dans l’équipe, permettre à un agent qui intègre le service de comprendre rapidement les différentes dimensions du sujet sur lequel il travaille, assurer la pérennité dans le suivi et le traitement des dossiers, éviter les erreurs d’interprétation, limiter les risques de dysfonctionnement, partager collectivement la compétence afin d’assurer la continuité du service…). La démarche consiste à mettre en place un dispositif de transfert des connaissances et des structures dédiées à cette mission.
 
Comment faciliter la mise en place de ce dispositif ?

La majorité des démarches de capitalisation des connaissances est inspirée du modèle de Nonaka et Takeutchi. La démarche se structure en plusieurs étapes : identification de la compétence stratégique ou critique (repérage), identification des transférants (experts), élaboration du modèle de transfert (capitalisation), identification du duo connaissance/modalité et partage et diffusion de la connaissance.
Cette démarche de capitalisation peut s’enclencher en répondant, au niveau de la hiérarchie et de l’agent, aux questions suivantes :
– Quelles sont les connaissances des partants qu’il est important de conserver dans la mémoire de l’entreprise ?
– Quelles modalités mettre en œuvre pour capitaliser ces connaissances ?
– A qui et comment transférer ces connaissances capitalisées ?
D’où l’importance de dissocier dans ce type de démarche deux temps différents :
– la phase de capitalisation : c’est la réflexion critique sur l’action (points forts, points faibles, modalités pratiques d’amélioration…) qui conduit une personne à tirer toutes les conclusions d’une expérience (positive ou négative) afin de la formaliser (par écrit la plupart du temps). La préoccupation centrale qui sert de fil rouge à cette réflexion est intimement liée à la question : si j’avais à le refaire comment je le referais ?
– La phase de transfert : la capitalisation n’a d’intérêt pour l’entreprise que si elle bénéficie aux agents de la structure. La transmission des connaissances ou des savoir-faire de celui qui capitalise à ceux qui en sont les destinataires peut prendre des formes différentes. Deux questions permettent d’approfondir cette dimension : Quels sont les agents qui sont les plus concernés par les informations produites (par le partant) ? Quelles sont les modalités d’acquisition de ces informations les plus adaptées au «profil culturel» des destinataires (écrit, formation, tutorat, compagnonnage…)?
Quelques mesures simples permettent d’enclencher le processus de capitalisation. Il ne s’agit pas de les mettre toutes en œuvre (la démarche serait très lourde) mais de choisir dans ce panel les méthodes et les outils les plus adaptés à la situation rencontrée.
Cette démarche appelle trois étapes chronologiquement complémentaires : la mise en place par le responsable d’une unité d’un dispositif permettant de capitaliser et de transférer les connaissances, la capitalisation par le partant des connaissances stratégiques à transférer et le transfert en interne et/ou en externe des connaissances capitalisées.
 
Généralement, la demande d’organiser le transfert est exprimée en interne. Est-elle spontanée ou organisée ?

La demande est généralement institutionnelle et intervient pour sécuriser la disponibilité des compétences critiques et limiter les risques de dysfonctionnement suite  à un départ, permettre à un collaborateur qui intègre un nouveau service de s’approprier le savoir, savoir-faire et savoir-être acquis par les seniors et nécessaires à l’exercice de son métier, ou réduire substantiellement le temps d’apprentissage des compétences nécessaires à la maîtrise d’un emploi.
Le commanditaire de la capitalisation est le plus souvent le responsable hiérarchique du maître d’œuvre de l’action. Son rôle est d’impulser et de faciliter la production de la capitalisation. Il doit aussi s’attacher à valoriser ceux qui produisent.
Cela peut être également le producteur de la capitalisation qui est le maître d’œuvre de l’action car c’est lui qui possède les savoir-faire mis en œuvre, objet de la capitalisation. Il peut difficilement produire seul, surtout en phase de démarrage.
Il existe aussi «le facilitateur» : c’est une personne soit choisie par le producteur (par affinités), soit occupant une fonction en relation avec la capitalisation (responsable RH , par exemple). Il a pour mission d’aider à l’expression sur les pratiques mises en œuvre. C’est un «ouvreur de parole».
Et enfin, la personne (ou le groupe) «miroir». Elle (ou il) intervient en retour, lors d’échanges organisés, écrits ou oraux, en réunion ou par l’intermédiaire d’un réseau, pour apporter une vision externe, se positionner en «consommateur» futur de la capitalisation produite, être un catalyseur conduisant à la «décontextualisation».
 
Peut-on mesurer précisément le retour sur investissement d’une telle démarche ?

Cette démarche gagnerait à ne pas être perçue comme ponctuelle, et essentiellement liée aux départs d’agents, mais comme un processus permanent à institutionnaliser, participant à l’amélioration de la compétence collective.
Dans tous les cas de figure, quand on met en rapport les risques associés à la perte des connaissances et les gains espérés suite à la mise en place d’une telle démarche, il n’y a pas photo.
Par ailleurs, il n’est pas dit que toutes les démarches de capitalisation se traduisent par des investissements lourds au départ. C’est plus une question de prise de conscience suivie de la mise en place de process qui favorise la capitalisation et le jeu est fait.

Y a-t-il parfois des refus de la part des employés ?

Le refus peut émaner généralement des transférants experts car ceux-ci sont souvent en fin de carrière et que cette approche se traduirait pour eux par une charge de travail en plus. Mais, si l’entreprise propose des leviers de motivation et de reconnaissance (souvent matérielle), généralement les experts adhèrent. Par ailleurs, la capitalisation ne peut être envisagée avec succès sans une volonté forte du management pour développer la capitalisation, une définition claire du rôle des acteurs, une nouvelle approche du travail collectif, une prise en compte du temps nécessaire, une valorisation des productions et des producteurs, ainsi qu’une utilisation réelle des productions et donc l’introduction, dans le service même, de méthodes de travail s’appuyant sur ces productions.