Il faut un bon dosage entre la technique, la communication, l’écoute… et surtout la créativité

Le leadership, dans toute activité humaine, répond aux mêmes contraintes, aux mêmes contextes et probablement aux mêmes réflexes.

Le leadership, dans toute activité humaine, répond aux mêmes contraintes, aux mêmes contextes et probablement aux mêmes réflexes. C’est une sorte d’institution qui va se mettre en place et qui permet à une équipe, à une entreprise, d’être performante et de réaliser ses objectifs de résultats et de rentabilité. Je pense que l’élément fondamental sur lequel il faudrait mettre l’accent est que le leadership n’est pas forcément le fait d’une personne mais plutôt de toute une équipe. Autrement dit, il faut donner beaucoup d’importance à la délégation. Un bon leader est donc, avant tout, un initiateur, un catalyseur qui fait en sorte que son équipe s’approprie un système de gestion.

A mon avis, pour être un bon leader, il faut une multitude de capacités qu’on ne peut pas toutes apprendre. La formation et l’aspect théorique sont importants certes, mais certaines qualités sont innées et ne peuvent se développer qu’à travers la pratique. Le leadership suppose d’abord la connaissance assez approfondie du domaine de spécialité, mais en même temps il faut avoir des qualités humaines tout en gardant une cohérence d’ensemble. Cela suppose un bon dosage entre l’aspect technique, la communication, la patience, le sens de l’écoute, la responsabilité et puis surtout la créativité.
En résumé, il faut que le leader soit capable de s’adapter. Ça veut dire qu’il faut se remettre en question tout le temps, qu’il faut retravailler, remotiver l’équipe. Pour réussir il faut savoir tirer des enseignements des petits échecs, se rectifier et repartir. Dans une situation de crise, un leader réagit très vite et de façon professionnelle. J’ai souvent vu des projets tomber en panne parce que le leader ou gestionnaire n’a pas été capable d’appréhender ce genre de situation, il n’a pas été capable de les gérer à temps.

Gérer un problème à un moment donné signifie gagner en performance et en fidélisation ; le gérer de la même façon mais de manière décalée peut ne pas produire les mêmes résultats. Il faut donc être percutant et réactif et l’un des éléments les plus importants également est qu’il faut être prospectif et visionnaire. C’est l’exemple des domaines opérationnels et stratégiques au sein d’une entreprise. Une entreprise qui ne travaille qu’avec ses processus opérationnels peut parfaitement fonctionner et être efficace, mais ça ne suffit pas pour être efficiente quand les processus stratégiques ne sont pas mis au point. Si on ne relève pas la tête de temps en temps en pleine circulation, on risque de tomber dans un bouchon et n’en sortir qu’une heure après, alors qu’on aurait pu éviter cette perte considérable de temps si on avait pris la peine de regarder juste avant. Dans toute politique de recrutement, les ressources humaines doivent s’interroger sur la présence d’au moins l’une de ses qualités chez le candidat même s’il n’est pas destiné à un poste de responsabilité stratégique. C’est de cette façon que l’on peut développer une culture de leadership au sein de l’entreprise.