Gérer par consensus, une question de maturité

Avoir une visibilité sur ses affaires, un climat social plus détendu et une bonne équipe favorisent le management consensuel. Un manque de maturité au sein de l’entreprise peut en revanche remettre en cause le recours au consensus.

Licenciement ou recrutement d’un collaborateur, signature ou rupture d’un contrat, orientation stratégique, démission, abandon d’un produit, fermeture d’un site… Dans la vie, un dirigeant ou un cadre est souvent appelé à prendre des décisions qui ont des répercussions importantes sur la bonne marche de l’entreprise ou de l’équipe qu’il dirige. Quels que soient le niveau de connaissance technique et l’état d’esprit (confiance en soi ou peur de l’incertitude), on n’est jamais à l’abri d’un mauvais choix, aujourd’hui plus qu’hier.

Mais tout manager qui choisit de ne se fier qu’à lui-même court le risque d’aller droit dans le mur. L’une des raisons est que plus une décision est partagée par l’ensemble des collaborateurs, plus elle a les chances d’être mise à exécution avec toutes les possibilités de réussite. D’où la nécessité d’être parfois consensuel.

Pour les trois dirigeants que nous avons fait témoigner, le management consensuel a certes de multiples vertus pour l’entreprise. Il est bien évidemment source d’engagement des salariés, d’acceptation et d’appropriation des décisions par tous les acteurs de l’entreprise, la performance ne peut être que positivement impactée. Mais faut-il pour autant chercher le consensus en permanence, dans toutes les situations ? Ou faut-il puiser dans le mix des modes de prise de décision en fonction de la situation traitée ?

Quand la situation est critique, il y a une forte chance que le mode de décision soit du genre directif. Quand une décision doit être prise dans l’urgence, il est bien évident que la recherche du consensus, consommatrice de temps, ne sera peut-être pas privilégiée. Dans d’autres situations, la décision sera prise de manière consultative ou encore à la majorité.

Toujours est-il qu’il faut du temps pour fonctionner selon un tel système. Le fait d’avoir une visibilité sur ses affaires, un climat social plus détendu, une bonne équipe… favorisent le style démocratique.

Faire sentir aux collaborateurs qu’ils ont un poids dans la décision, sans manipulation

Le mode de fonctionnement du manager-coach est également très intéressant du fait qu’il fait sentir aux collaborateurs qu’ils ont un poids sur la décision mais aussi qu’ils sont accompagnés dans l’évolution de l’entreprise, sans manipulation.

Des études ont montré qu’on peut répertorier quatre formes de styles employées dans la prise de décision, le directif, l’analytique (qui reflète un désir constant d’avoir plus d’information et de considérer plus d’alternatives que nécessaire), le conceptuel (global dans sa manière de faire et qui considère beaucoup d’alternatives synthétiques) et le comportemental (sur le mode coaching qui est caractérisé par un intérêt considérable envers son organisation et le développement de ses collègues). A chaque situation, son style et à chaque style un impact spécifique sur le climat et la culture de l’entreprise.

Adnane Addioui, Président du Centre marocain pour l’innovation et l’entreprenariat social (Moroccan CISE)
Adnane Addioui, Président du Centre marocain pour l’innovation et l’entreprenariat social (Moroccan CISE)

 

Karim El Ibrahimi, DG du cabinet RMS Conseil
Karim El Ibrahimi, DG du cabinet RMS Conseil

 

Hanane Ait Aissa, Co-fondatrice de Welead
Hanane Ait Aissa, Co-fondatrice de Welead