Enquête interne de satisfaction : quels enjeux pour l’entreprise ?

L’enquête doit s’inspirer de la vision d’entreprise et de ses orientations stratégiques ainsi que de la vie concrète de son personnel. Sa réussite est à la fois évaluée par son taux de participation, la pertinence des résultats et l’efficacité du plan d’action.

Hind Talhi Consultante au sein du cabinet Diorh
Hind Talhi
Consultante au sein
du cabinet Diorh

Les enquêtes de satisfaction constituent un moyen effectif pour les entreprises d’évaluer le niveau d’implication, de motivation et d’appartenance de leurs collaborateurs. Ces enquêtes portent généralement autant sur la satisfaction générale que sur la motivation ou le degré de satisfaction des salariés par rapport aux différents aspects du travail et de l’organisation. Au-delà de l’évaluation du niveau de satisfaction du personnel, ces enquêtes constituent pour les entreprises un outil d’optimisation des relations avec les collaborateurs et servent également de base pour définir leurs plans d’action organisationnels et RH.

Comment rendre ces enquêtes de satisfaction efficaces? Comment donner aux collaborateurs envie de répondre à ces enquêtes? Comment tirer le maximum d’enseignement de ces enquêtes ? Telles sont les questions auxquelles nous nous efforcerons de répondre tout au long de cet article, qui présente 6 facteurs clés de succès d’une enquête de satisfaction.

Impliquer les managers et des représentants du personnel

Etant l’interface principale entre les dirigeants de l’entreprise et les collaborateurs, il est primordial d’impliquer le management intermédiaire et les représentants du personnel dans le process des enquêtes de satisfaction, et ce dès les premières étapes du projet. En effet, il est opportun de faire intervenir ces derniers lors de la phase de conception et d’élaboration du questionnaire. Ils sont à même de conseiller sur la meilleure façon de mener le projet et surtout de jouer le rôle d’ambassadeur de l’enquête auprès du personnel. En faisant des managers et des représentants du personnel un vecteur de communication et de promotion, ils peuvent aider à mieux «vendre» l’enquête, son objectif et surtout l’intérêt d’y participer pour le collaborateur et pour l’entreprise. Ceci a sans le moindre doute un impact positif aussi bien sur le niveau et sur la qualité de la participation.

Elaborer un questionnaire précis et concret

Pour que les résultats de l’enquête soient parlants et pertinents, le questionnaire doit traiter de thématiques proches de la réalité de l’entreprise. Il doit aussi bien s’inspirer de sa vision et de ses orientations stratégiques que de la vie concrète de son personnel. Un questionnaire bien conçu permettra de faire ressortir des résultats à même d’éclairer l’entreprise sur les facteurs d’insatisfaction (ou de satisfaction), sur les causes du niveau de qualité du climat social, ainsi que sur les pistes d’amélioration possibles les plus pertinentes. Aussi, le questionnaire ne doit pas être trop long, afin de ne pas décourager les participants. Il doit pour cela se limiter à un nombre raisonnable de questions et surtout éviter que ces questions soient répétitives. De cette manière, la participation à l’enquête sera moins prenante et ennuyeuse, et plus perçue comme un exercice simple et attractif qu’une corvée.

Garantir l’anonymat des participants

Pour encourager la participation des collaborateurs et l’expression libre et sincère de leurs opinions, l’entreprise doit les rassurer sur le caractère confidentiel de l’enquête. Pour cela, elle doit leur démontrer que les informations demandées ayant trait aux participants (âge, ancienneté, genre…) sont à usage purement statistique et n’ont pas pour objectif (et ne permettent pas) d’identifier les répondants. Bien qu’anonyme, le questionnaire devra tout de même permettre d’identifier une ou plusieurs caractéristiques des répondants, tel que la catégorie à laquelle ils appartiennent, ou leur genre afin de réaliser une analyse plus fine et donc un meilleur ciblage des actions à mener à la suite du diagnostic. Toutefois, il est très important de limiter le nombre de critères d’identification afin de ne pas compromettre le caractère anonyme de la  participation.

Sélection d’un format de collecte adéquat

Un facteur clé de succès consiste à choisir un moyen pratique et adapté de collecte, à même d’assurer  l’anonymat. L’entreprise a, aujourd’hui, le choix entre plusieurs formats; papier, plateforme informatique de collecte et groupes d’écoute.

Le format papier bien que très peu utilisé, peut être très pratique pour les titulaires de postes d’exécution n’ayant pas l’usage d’internet (femmes de ménage, coursiers, ouvriers, chauffeurs,…). Pour respecter l’anonymat des participants, les questionnaires papier peuvent être soumis  à travers la mise en place d’un box de collecte, par exemple, où les participants pourront déposer leur questionnaire rempli sans risque d’être reconnus.

Les plateformes logicielles ou web restent la modalité de réponse à la fois la plus simple, la plus fiable et la plus optimale. Elles permettent un gain de temps dans le traitement des différents questionnaires et dans leur consolidation. Ce format tranquillise également les collaborateurs sur le caractère confidentiel des traitements car il évite la présence d’intermédiaires entre le répondant et l’entité en charge de l’analyse des résultats.

Afin d’obtenir un  niveau plus fin de compréhension des raisons d’insatisfaction du personnel, les groupes d’écoute constituent un outil intéressant à privilégier de manière complémentaire. Il s’agit de conduire des ateliers par l’intermédiaire d’animateurs externes à l’entreprise (dans un objectif de mettre les collaborateurs plus à l’aise) où les questions sont posées directement aux participants. Les groupes doivent idéalement être constitués de manière homogène (collaborateurs de même classe/ grade) pour empêcher l’autocensure que pourrait susciter la présence de managers directs. Dans la même perspective, il est important d’éviter la présence des membres du projet au niveau de ces groupes de travail (par exemple des représentants de la direction RH). Pour permettre la collecte d’informations réellement utiles, le rôle de l’animateur est de tranquilliser les collaborateurs sur le caractère confidentiel des échanges et de véhiculer un sentiment de «safe space» aux participants.

Au final, il est utile d’utiliser ces 3 modalités de collecte, chacune étant plus adaptée à une catégorie de collaborateurs. Surtout, la combinaison entre questionnaires administrés anonymement et groupes d’écoute permet de concilier efficacité et finesse des informations remontées.

Communiquer sur le projet et ses résultats

Avant même l’élaboration du questionnaire, un plan de communication précis et adapté doit être défini en collaboration avec les managers, voire les représentants du personnel. Ce plan doit susciter non seulement l’engouement des collaborateurs mais, également, la mobilisation de la hiérarchie autour de la démarche. L’équipe projet doit vérifier la pertinence des messages véhiculés, le niveau de clarté des étapes du projet et le partage des résultats de l’enquête. Ceci a pour objectif à la fois de rassurer les collaborateurs sur la transparence des process au sein de l’entreprise, et d’encourager la participation la plus large à cette édition et aux suivantes.

Définir un plan d’action précis et le respecter

Faire ressortir de l’enquête un plan d’action précis est la meilleure assurance pour les collaborateurs que leurs opinions et remarques ont été prises en compte. En somme, cela les éclaire sur l’utilité réelle de ces enquêtes. Il est important que le plan d’action soit raisonnable et réalisable. Il n’y a aucun intérêt à proposer une liste d’actions que l’entreprise ne sera pas en mesure de mettre en œuvre. Ceci risque de développer chez les collaborateurs un sentiment de frustration par rapport à la capacité de l’entreprise à honorer ses engagements. Pour éviter cela, l’entreprise devra identifier les «quicks wins», à savoir des actions réalisables à très court terme et n’exigeant pas un grand investissement budgétaire. Elle pourra lister, ensuite, des actions nécessitant une planification à moyen, voire à long terme et requérant un budget important. Le plus important est de réaliser le plan d’action défini. C’est le meilleur moyen de crédibiliser la démarche et de renforcer l’adhésion des collaborateurs.

La réussite d’une enquête de satisfaction est à la fois évaluée par son taux de participation, par la pertinence de ses résultats et l’efficacité de son plan d’action. Le taux de participation indique le degré d’intérêt porté par les collaborateurs à l’exercice, leur niveau d’implication et surtout leur confiance en la capacité de l’entreprise à écouter, à s’améliorer et faire évoluer ses process. La pertinence des résultats est directement liée à celle des questions posées. En élaborant un questionnaire précis et en tenant compte des réalités et problématiques de l’entreprise, les réponses faciliteront, le cas échéant, la détection des raisons de non-satisfaction et de frustration et constitueront ainsi la base d’élaboration des axes d’amélioration éventuels. Le plan d’action élaboré à partir des résultats de l’enquête et les propositions d’amélioration des collaborateurs est l’indicateur ultime de la réussite d’une enquête de satisfaction. En effet, ce dernier devra avoir pour mission de remédier concrètement aux problématiques détectées et corriger les facteurs d’insatisfaction et de frustration. Pour atteindre cet objectif et lui permettre de jouer correctement son rôle d’outil de diagnostic et d’aide à la décision, l’équipe en charge du projet devra clarifier au préalable les différents enjeux du lancement de ce genre d’enquête et surtout identifier à l’avance les différentes étapes clés du projet et la meilleure façon de les conduire en veillant à l’implication directe ou indirecte du personnel à chacune d’elle.