Crise financière : Avis de Jerome Mouthon, DG de Buzzeff

Les problèmes de trésorerie sont les pires souvenirs des entrepreneurs. La croissance du chiffre d’affaires, surtout dans des activités d’achat et de revente, ne peut que fragiliser la santé financière d’une entreprise.

Nombre d’entrepreneurs démarrent leur première activité avec pas grand-chose en poche, voire rien! C’était du moins comme ça lorsque j’ai créé ma première entreprise en 1993. La croissance du chiffre d’affaires, surtout dans des activités d’achat et de revente, ne peut que fragiliser la santé financière d’une entreprise. Il faut donc essayer de l’appréhender en révisant chaque mois son business-plan pour le remettre à jour et relancer un nouveau forecast avec les bonnes prévisions pour l’année. Ces nouvelles prévisions finissent après quelques mois par coller de plus en plus à la réalité opérationnelle, l’entrepreneur peut donc bâtir son plan de trésorerie et chercher l’argent nécessaire pour financer son besoin en fonds de roulement (BFR). Ceci peut passer par des concours bancaires (escomptes, facilités de caisse, crédits, etc.), mais aussi par une négociation avec les fournisseurs pour rallonger les délais de paiement et faire en sorte de suivre au day to day le recouvrement client.

Ayant démarré sans un sou en poche, je n’ai eu dans ma vie d’entrepreneur qu’à vivre des situations comme celle-ci. Les problèmes de trésorerie sont les pires souvenirs des entrepreneurs et seuls ceux qui les ont vécus peuvent réellement savoir de quoi on parle. Peu importe le chiffre (milliers ou millions), les problèmes restent les mêmes. En 2012, nous avons décidé chez Buzzeff de prendre un virage à 180° en restructurant nos activités pour nous concentrer sur un seul métier, celui de notre partenaire et actionnaire TEADS, la diffusion de Vidéos publicitaires sur un réseau de publisher premium. Tous les autres métiers que nous exercions (community management, sites web, webmarketing, etc.) enregistraient une perte opérationnelle structurelle. A la suite d’un audit interne, nous avons mis en place, en amont de notre décision, des reportings opérationnels nous faisant remonter chaque semaine les KPI (indicateurs clés) qui nous ont permis de prendre notre décision.

Sur le plan humain, nous avons donc dû nous séparer de 80% de nos collaborateurs (l’effectif est passé de 50 à 10), certains sont partis d’eux-mêmes, voyant l’activité changer, d’autres ont été indemnisés. Cette décision était difficile à prendre car créer de l’emploi pour un entrepreneur est une fierté et se séparer de collaborateurs est forcément un échec. Nous avons dû aussi revoir la dimension de nos locaux, nous avons donc quitté la villa que nous avions louée une année auparavant et surtout chercher de nouveaux marchés pour faire croître notre chiffre d’affaires sur notre métier de diffusion de vidéos. Nous nous sommes donc exportés à Dubaï ou nous réalisons 75% de notre CA à ce jour et restructuré les équipes opérationnelles par pays afin de travailler au mieux notre business plan avec une croissance exponentielle d’année en année.