Comment choisir son bras droit

Etoffer la culture managériale de l’entreprise, rompre la solitude due à  la position du chef, favoriser une transmission de pouvoir… Avoir un n°2 répond à  plusieurs nécessités. La bonne entente est indispensable, mais l’amitié peut être nuisible à  une collaboration.

Un n°2, dauphin ou bras droit… Quelle que soit l’appellation, savoir s’entourer est très important pour garantir la bonne marche de l’organisation. Et les raisons sont nombreuses. Selon Abdelhamid Mouhandiz, consultant RH, «le recrutement d’un bras droit répond souvent à un besoin initial d’être relayé sur un certain nombre de responsabilités». Mais il y a aussi d’autres préoccupations : étoffer la culture managériale de l’entreprise, rompre la solitude due à la position du chef, favoriser une transmission de pouvoir… Il peut également s’agir d’ajouter une compétence clé pour impulser une nouvelle dynamique de développement pour l’entreprise.

Du point de vue comportemental, les dirigeants avancent souvent les mêmes qualités recherchées chez un dauphin. Engagement, probité, implication, esprit d’initiative, sincérité, esprit d’appartenance, solidarité, capacité à communiquer, esprit critique, sens des responsabilités, personnalité affirmée, discrétion sont celles qui reviennent le plus souvent. Toutes ces qualités font qu’un second n’est pas un simple collaborateur.

C’est en ce sens que Zakaria Fahim, DG du cabinet BDO Asmoun et président du CJD International (centre des jeunes dirigeants), souligne que «le feeling joue aussi un important rôle dans toute collaboration».
Réda Idir, DG du cabinet Eagle Engenering, explique que «le manager et son bras droit ont besoin d’avoir une complicité et non pas une relation de béni-oui-oui ou autre». D’ou l’idée, pour un patron, s’il n’est pas obligé par des considérations statutaires à s’entourer d’un n°2, de bien cerner ses contraintes personnelles avant de se décider.

la complémentarité est indispensable

Avant même de chercher, tout manager doit s’interroger sur plusieurs aspects de sa propre personnalité : est-il prêt à partager le pouvoir ? Jusqu’où peut-il déléguer ? Fait-il facilement confiance ? Ces questions assez proches tiennent au fait que très souvent, ce n’est pas le désir de garder tout le pouvoir mais plutôt le manque d’un profil idéal qui poussent certains à continuer à jouer l’homme-orchestre. En effet, c’est la confiance qui détermine la délégation. Et cette confiance naît du sentiment réciproque de pouvoir travailler ensemble. Du point de vue opérationnel, une des qualités recherchées est la complémentarité que l’adjoint apporte. Si un dirigeant dont les compétences s’orientent vers le marketing, la stratégie et le commercial peut rechercher un n°2 gestionnaire, un dirigeant dans l’action, dans le mouvement peut rechercher un homme de structure et de rigueur.
En lançant son site d’achats en ligne, Karim Berrada ne pouvait plus à un moment tout gérer. Du coup, il a dû recruter un adjoint. «On fonctionne ensemble, on est complémentaire, mais chacun a ses tâches», explique-t-il, lucide, sur l’investissement humain que demande une entreprise en développement.

«Chacun gère son portefeuille commercial puisque nous suivons les clients du début à la fin, mais c’est vrai que certains sont gérés à deux. On est assez interchangeable ; il pense et je mets en œuvre. Par exemple, il a conçu le système du site, mais c’est moi qui met les annonces», poursuit-il. Son adjoint assure le lancement commercial et marketing, la communication. Et pour Karim, ce sera… les contrats cadre, les grands comptes et les partenariats à l’année, la stratégie…  
Le choix serait aisé s’il suffisait de trouver un professionnel solide pour prendre en charge la gestion du quotidien sous la houlette du dirigeant. Mais à ce poste, un patron cherche bien autre chose que des critères objectifs de compétence et de polyvalence. Il s’agit pour lui de trouver quelqu’un qui pourra le comprendre à demi-mots. Un partenaire qui sera à la fois son bras droit pour faire appliquer ses décisions, définir des orientations, chercher les nouvelles tendances stratégiques pour l’entreprise… Pour déceler son futur bras droit, un repérage s’impose aussi bien en interne qu’en externe. «Le plus souvent, c’est en interne qu’ un numéro deux émerge. Il faut savoir l’encadrer pour renforcer son esprit de manager», souligne le président du CJD Maroc.

Mais ce n’est pas tout. Soigner la prise de fonction s’avère toujours indispensable pour réussir pleinement l’arrivée d’un n°2. Il faut un acte symbolique qui le légitime. Le dirigeant doit très rapidement confier à son nouveau bras droit des dossiers importants, des clients stratégiques. Il doit accepter ce transfert de responsabilité, mais aussi faire en sorte que le n°2 soit visible auprès des collaborateurs comme de l’extérieur de l’entreprise.
Dans tous les cas, qu’il soit issu d’une promotion interne ou recruté à l’extérieur, l’accompagnement est nécessaire. Parce que le transfert de responsabilités ou la montée en charge doit aussi se faire sans heurter les susceptibilités. Un ancien collègue qui prend du galon et de surcroît devient le supérieur hiérarchique peut vite se retrouver face à une opposition ou être victime d’un rejet, s’il cherche à passer en force. Il en va de même pour une personne qui vient de l’extérieur.
Enfin, une règle d’or s’impose pour recruter son adjoint : «Il faut éviter le côté ami-ami», note M. Mouhandiz. Et de résumer que «le fait de se dire c’est un ami et je lui fais confiance peut s’avérer dramatique dans le cadre d’une délégation de pouvoir. Par conséquent, il faut absolument séparer l’amical du professionnel».