Absentéisme au travail : analysez le phénomène avant de sanctionner

Au Maroc, le taux d’absentéisme structurel est de 4 à  6% de l’effectif, selon des experts en RH. Les absences répétées sont liées soit à  une pathologie chronique, soit au contexte professionnel.

Le taux d’absentéisme au travail a connu une hausse considérable de par le monde. En France, par exemple, le nombre moyen d’arrêts maladie était de 14 jours en 2010. D’ailleurs, ce pays détient le record européen en matière d’absentéisme au travail. Le Maroc n’est pas en reste, mais on ne dispose pas de statistiques exactes sur ce phénomène. Certains experts en RH avancent un taux d’absentéisme structurel de 4 à 6% (nombre d’absents par rapport à l’effectif). Beaucoup d’entreprises en souffrent. Mais ce phénomène cache souvent des causes d’ordre professionnel, c’est-à-dire liées à l’organisation de l’entreprise et à l’ambiance de travail.

Que faire ? La première étape consiste à mesurer la fréquence. Sur la place, les entreprises structurées conçoivent en principe des tableaux de bord RH incluant le taux d’absentéisme qui peuvent être éclatés en départements et unités. Cet outil peut «facilement aider le DRH ou le manager à détecter les anomalies», affirme Asmaa Charraf, DG d’IB Maroc. Il s’agit avant tout d’évaluer l’ampleur du problème : nombre moyen de jours d’absence et d’arrêts maladie, répartition individuelle, évolution à la hausse ou à la baisse… On prend en considération pour le recensement les absences pour maladie (maternité, accidents de travail, maladies professionnelles, visites médicales), démarches administratives, convocations officielles, raisons personnelles…
Avec ces données, il est possible de mener une analyse plus poussée des facteurs d’absence. A titre d’exemple, le sexe : les femmes, pour des raisons de concilier vie privée et vie professionnelle, peuvent être plus souvent absentes que les hommes. Certes, les choses évoluent, mais ce constat est vérifié dans de nombreux environnements professionnels.

Pour les jours de la semaine, on peut remarquer que les lundis et les vendredis sont souvent remarqués comme des journées à forte fréquence d’absentéisme.
Pour identifier l’origine exacte, mieux vaut prévoir un entretien de retour. Cette pratique courante après un congé de longue durée est aussi valable pour les salariés ayant cumulé plusieurs arrêts courts durant les six derniers mois. Il faut savoir qu’un absent n’a pas toujours conscience du désordre qu’il provoque. Sans remettre en cause la légitimité de son congé maladie, il faut lui montrer que son absence est ressentie par le reste de l’équipe. Un guichet fermé dans une agence, c’est davantage de clients à gérer pour les autres.
Souvent, les absences ne sont que la manifestation d’un malaise profond que l’on dissimule en invoquant des problèmes de santé ou autres. D’où la question de savoir si les salariés sont motivés ou non. Car souvent, un style de management autoritaire, le manque de vision et de stratégie, l’absence d’objectifs précis ou de perspectives peuvent toucher le moral, et au delà entraîner un désintérêt pour le travail ou la mission. Viennent ensuite les motifs personnels qui peuvent être liés à l’âge ou la situation familiale. Reste les abus. «L’abus commence quand le collaborateur s’absente sans raison valable. Une seule absence est de trop si elle n’est pas fondée ; dix absences sont acceptables si la raison est justifiable (santé, surmenage …).  L’abus est lié à la raison plus qu’à la fréquence», commente Ahmed Laksiwar, consultant en droit social.

Prévoir des entretiens individuels, s’il s’agit d’un problème relationnel ou personnel

Après avoir identifié les facteurs du mal, il faut par conséquent le traiter avec pragmatisme. Ainsi, dans les cas où l’absentéisme est lié à des conditions de travail trop génératrices de stress, une réorganisation de l’entreprise ou du service peut être nécessaire. Il faut alors envisager une adaptation des tâches, prévoir des formations pour ajuster le profil au poste, alléger les responsabilités ou prévoir dans un autre cas une mobilité interne. Les tâches répétitives, les objectifs impossibles à atteindre, les bouleversements récurrents peuvent être difficiles à supporter par certains salariés qui finissent par «tomber malade». La solution consiste à donner plus d’autonomie, fixer des objectifs plus raisonnables… Jamal Krim, DG de Reco Act, préconise un peu de souplesse pour améliorer la situation. «Laisser partir un collaborateur plus tôt parce qu’il se sent fatigué permettra peut être d’éviter qu’il s’absente plus fréquemment».  
Certaines entreprises vont jusqu’à accorder des primes liées à l’assiduité.
S’il s’agit d’un problème relationnel ou personnel, mieux vaut prévoir des entretiens individuels pour trouver ensemble une solution. Dans ce cas de figure, la collaboration du concerné est indispensable, même si une partie de sa vie privée peut-être divulguée. Si malgré toutes ces démarches, les absences se poursuivent et perturbent la bonne marche de l’entreprise, il faut plus de fermeté en usant des sanctions possibles. En effet, toute absence injustifiée peut faire l’objet d’une sanction selon l’échelle fixées par le code du travail, c’est-à-dire de manière progressive (article 37 du code de travail) : l’avertissement, le blâme, le 2e blâme ou la mise à pied pour une durée n’excédant pas huit jours, un 3e blâme ou le transfert à un autre service…