95% des commerciaux se voient fixer des objectifs

La performance d’un commercial réside dans l’atteinte de ses objectifs. Pour cela, il faut que ces derniers soient clairs et mesurables, et donc définis au préalable avec les concernés. Or, la majorité des commerciaux n’est pas associée à cette démarche. Près de 95% des entreprises déclarent fixer des objectifs à leurs commerciaux, dont le principal réside dans le volume à atteindre. Et donc, très peu d’objectifs en termes de ciblage des clients ou de marge sont assignés à ces commerciaux. Ce qui revient à dire que les entreprises privilégient la quantité à la qualité. Chez 71 % de l’échantillon, le chiffre d’affaires est cité comme premier objectif.
Evidemment, il y a de fortes disparités. Les entreprises les plus intéressées par le chiffre d’affaires se retrouvent dans le secteur financier : la totalité des sondées appartenant à ce secteur l’inscrivent en tête de liste des objectifs. Elles sont suivies par le groupe chimie/parachimie/cosmétiques (88%), les autres industries (85%) et les services particuliers (78%).

Les entreprises les plus intéressées par le CA sont dans le secteur financier

Très en dessous du chiffre d’affaires, suivent le volume produit (35 %), l’objectif par client (25 %) et le nombre de nouveaux clients (23,7%). Paradoxalement, 86 % des entreprises inscrivent la prospection (renouvellement du fichier clientèle) parmi les missions du commercial. Autrement dit, la quête du chiffre ne laisse pas suffisamment de temps à cette mission. Qui plus est, les commerciaux doivent aussi porter une casquette d’agent de recouvrement chez 73 % de l’échantillon. Les banques (70 % de non) et le secteur automobile (50 % de non) sont plus rétifs à confier cette tâche à leurs employés.
La fixation des objectifs relève souvent de la direction commerciale (84,4% des cas), des commerciaux (27,7% des cas), du manager de proximité (26% des cas) ou de la direction générale (17,7% des cas).
En définitive, seulement le quart des entreprises font participer leurs commerciaux à la définition de leurs propres objectifs. On retrouve cette démarche de management participatif dans les secteurs des BTP, chimie/pharmacie et l’industrie, là où l’approche commerciale est complexe et proche de la gestion d’affaires. Généralement, il s’agit ici de gros marchés (BTP) ou de produits très pointus dont la vente nécessite un long travail d’approche et une stratégie bien précise.
L’enseignement est que le décalage entre le discours des entreprises et la pratique en matière de gestion des hommes est important. En effet, comment demander à un collaborateur d’atteindre des objectifs sans s’assurer au préalable de sa volonté d’y arriver et de ses capacités? Comment pourra-t-on l’évaluer in fine s’il n’était pas d’accord sur des décisions qui le concernent au premier chef ? Il n’est donc pas étonnant que 46 % des départs soient inexpliqués