Les groupes familiaux, mythes et réalités

Depuis le milieu des années soixante-dix, l’activité des groupes familiaux a été le lieu de nombreuses et profondes mutations, dont les principaux fondements ont été les logiques politico-économiques de la marocanisation et des privatisations, l’insertion dans le système de l’économie mondiale, et la croissance différenciée des entreprises selon les effets des choix stratégiques volontaristes et/ou les contraintes de l’appartenance sectorielle. Peut-on observer dans cette dynamique une évolution significative du poids des groupes familiaux dans l’économie nationale ? Est-il possible de dégager des différences significatives de performances économiques et financières entre groupes familiaux, entreprises familiales et entreprises non familiales ? Quelle est la nature
du contrôle qui s’exerce dans les groupes ? Est-il familial, managérial, étranger, étatique, technico-industriel, technico-bancaire, coopératif ?
En ce début du XXIe siècle, une réelle connaissance de la situation du capitalisme de groupe au Maroc s’impose. On peut regretter qu’une telle connaissance soit limitée tant les références sont insuffisantes. Pourtant, le domaine est digne d’intérêt si l’on en juge par le nombre de commentaires qui se sont exprimés depuis le rapprochement BCM/Wafa. Par certains aspects, les réactions ont fait ressortir de notre mémoire collective ce mythe des «200 familles» complotant, dissimulées derrière le mur de l’argent qu’a stigmatisé en son temps Edouard Daladier. Pourtant, il y a encore peu de temps, les vertus des groupes étaient magnifiées en tant que «locomotives» entraînant dans leur sillage la dynamique de toute l’économie. Au même moment, l’entreprise était réhabilitée comme lieu de création des richesses et la nouvelle perception de l’entrepreneur en faisait un acteur principal du changement social.
Certes, l’effet de la concentration du pouvoir économique sur le jeu concurrentiel, l’influence de la forme de propriété sur les caractéristiques organisationnelles, les prises de décision soulèvent de grandes questions. Elles demeurent mal résolues. Elles sont rémanentes dans toutes les sociétés. Ici comme ailleurs, c’est toujours autour de la question du contrôle du capital et de la transparence des décisions que le débat est le plus vif. L’ère de la «révolution managériale» semblait annoncer l’émergence d’une nouvelle classe qui devait prendre la place des «patrons-propriétaires». Le développement économique devait conduire à la dilution du capital familial et à la substitution progressive des hommes de l’avoir par les hommes du savoir, dans un mouvement de domination de la structure technocratique. Il y a quelques mois, dans l’antre de la finance, on vantait les mérites des fonds de pension et de leurs exigences en matière de «création de valeur» et de «gouvernement d’entreprise». Après l’affaire Enron et la débâcle boursière, le must, c’est le capitalisme familial. Après le modèle japonais et le capitalisme rhénan, c’est aujourd’hui le management à l’anglo-saxonne qui est jeté à la poubelle de l’histoire financière. Moralité : le pater familias semble encore une valeur plus sûre que le top-manager.
Qu’en est-il de nos groupes familiaux ? Acteurs économiques centraux, ils sont souvent mal saisis ou mal compris des observateurs. Enjeux de pouvoir, ils exercent une influence sur le tissu productif et financier par l’articulation de leurs structures, leur hiérarchie fonctionnelle, leur développement stratégique qui atteint des branches variées. Toute la question est de savoir si, dans leur processus de croissance, ils ont tendance à définir des stratégies qui obéissent à des logiques de filières industrielles ou à des logiques financières. Grandissent-ils à l’ombre du capital public ou par une maîtrise autonome des risques ? Comment préserver l’héritage des pères fondateurs des querelles de succession plus soucieuses de partager le portefeuille que de consolider le patrimoine ? Comment vaincre les attitudes frileuses de défense d’un terroir pour s’inscrire dans des réseaux d’alliances à perspectives plus ouvertes. En fait, comment acquérir la dimension effective d’un groupe à ne pas confondre avec un conglomérat de PME