La compliance comme vecteur de croissance

Axel Jurgensen
Associé et Responsable Afrique, Day One

La fonction compliance est perçue par certains comme une simple fonction de «contrôle», parfois décriée et considérée comme un frein au business. Pourtant, au regard du coût astronomique des cas de «non-conformité», plus tôt cette fonction est intégrée à la stratégie de l’entreprise, plus elle devient un vecteur de croissance pour cette dernière, en ce sens qu’elle permet à l’entreprise de gagner de nouvelles parts de marché. Les fruits de son action, généralement visibles sur le long terme, consistent en une réduction des coûts et en la construction d’une marque forte.

Les scandales de non-conformité sont onéreux : 8,97 milliards de dollars pour contournement de règles d’embargo payés par la banque BNP Paribas ; Walmart poursuivi pendant de nombreuses années pour non-respect du FCPA avec des frais d’enquêtes internes de plus de 650 millions de dollars; les exemples ne manquent pas… Au delà des frais de procédure et d’avocats, la valorisation de l’entreprise peut être directement touchée par de tels scandales : l’action Volkswagen (non-voting preferred stock) accusait ainsi une baisse de 21,77% dès le 21 septembre 2015, suite aux annonces faites par le groupe. En soulignant les coûts évités, il est ainsi possible de démontrer les gains de compétitivité : en évitant les amendes, l’entreprise a plus de réserves disponibles afin d’investir et doper sa croissance.

Mais c’est aussi en protégeant, voire en contribuant à améliorer la réputation de l’entreprise que la fonction compliance constitue un vecteur de croissance. Une image de marque de qualité est une des clés du succès auprès des clients. Désormais, l’image «propre» de l’entreprise devient un argument de vente et lui permet de remporter plus facilement des contrats, à condition d’accepter de ne plus être présent sur certains marchés jugés trop «sensibles». Par ailleurs, la dimension «éthique» d’une entreprise est également devenue un argument important dans le domaine des ressources humaines afin de conserver les talents et d’en recruter de plus juniors. La marque employeur est aujourd’hui primordiale pour une génération Y «en quête de sens», et l’attrait et la conservation des talents sont des vecteurs de croissance fondamentaux.

Pour devenir un vecteur de croissance au sein de l’entreprise, la fonction compliance doit selon nous :

• D’abord, être au cœur du business, c’est-à-dire bien comprendre les enjeux des opérationnels et être correctement informée de leurs activités. En ce sens, les compliance officers ne doivent pas seulement être de bons juristes, mais aussi et surtout être informés et comprendre la stratégie de l’entreprise et les subtilités des métiers des opérationnels afin d’effectuer un contrôle approprié.

• Ensuite, être organisée d’une manière permettant de favoriser l’anticipation. C’est en effet en étant intégrée et informée des problématiques en amont que la fonction compliance apporte sa valeur ajoutée. Les Directeurs de la conformité peuvent avoir comme supérieur hiérarchique directement le Président, le Directeur juridique, voire le Directeur financier. Cela dépend de la structure et de la culture de l’entreprise. La nature du rapport hiérarchique a peu d’importance tant que le Directeur de la conformité est consulté suffisamment en amont. En effet, cela coûte bien plus cher en temps et en énergie de rattraper une mauvaise application d’une réglementation a posteriori que de faire une étude d’impact. Selon les Directeurs juridiques et de la conformité que Day One interroge régulièrement, les cas où les opérationnels tardent à leur remonter des informations sensibles sont encore trop répandus. Des procédures d’alerte doivent donc être instituées en interne. Par ailleurs, la mise en place d’un outil de reporting efficace permettra au Directeur de la conformité de bien anticiper et de gérer ses priorités, ainsi que de suivre ses nombreux sujets au niveau national ou international.

• Enfin, insuffler des valeurs dans la culture de l’entreprise. En effet, comme le soulignent de nombreux régulateurs , les heures que les compliance officers passent à rédiger des procédures sont vaines si les opérationnels ne les appliquent pas. Or, ce défaut d’application des procédures est souvent dû à la «culture» même de l’entreprise. Pour que celle-ci évolue favorablement, il importe, d’une part, que le rôle et les missions de la fonction compliance soient clairement définis et communiqués en interne, et, d’autre part, que la totalité du système de «récompense» de l’entreprise soit révisé en fonction des objectifs de long terme de l’entreprise. Si l’évaluation et la rémunération d’un vendeur dépend uniquement de ses performances de vente, il est inutile d’espérer qu’il adopte un comportement intègre voire éthique de sa propre initiative, nonobstant l’intérêt de long terme de l’entreprise en termes de croissance.