Assurer la pérennité de nos entreprises

Au vu des indicateurs alarmants d’Inforisk, la défaillance d’entreprises s’accroît. En 2019, l’augmentation au titre du premier semestre était de plus de 9% par rapport à la même période l’année précédente. Cela sans compter celles en «veilleuse», ou tenues artificiellement en survie, qui n’ont pas encore décidé ou osé se déclarer en faillite en vue d’une liquidation, d’un redressement judiciaire ou d’un plan de sauvegarde. Leur nombre devrait être recensé aussi pour tenir compte d’une réalité qui interpelle.

Juridiquement, «la défaillance» est une situation d’insolvabilité dans laquelle se retrouve l’entreprise dont les actifs disponibles ne peuvent plus couvrir les dettes exigibles. Une entreprise qui détient un patrimoine foncier important et incapable d’honorer ses engagements peut aussi être déclarée défaillante.
La conjoncture économique et l’environnement des affaires ont renforcé cette vulnérabilité. Le taux de mortalité le plus élevé a concerné les secteurs du bâtiment, des travaux publics, de l’immobilier, le commerce, en raison du tassement de la demande et de délais de paiements meurtriers. Cependant, il n’y a pas que l’environnement externe. La gestion interne peut aussi expliquer certaines faillites dans les petites et moyennes entreprises.

Il est clair que les dirigeants de TPE se focalisent trop souvent sur des indicateurs de performances parfois biaisés. Souvent, la course aux marchés et à l’accroissement du chiffre d’affaires reste l’objectif ultime. Certes, le chiffre d’affaires est un indicateur de croissance mais c’est la marge et la rentabilité qui permettent de pérenniser l’entreprise.

Le pilotage à vue sans outils de gestion constitue un handicap majeur. Au même titre que les grandes entreprises, notre tissu entrepreneurial a besoin de piloter la marche de ses affaires sans naviguer à vue.

Comment maîtriser sa trésorerie, chasser les fausses charges, connaître ses coûts, si l’entreprise ne dispose pas de tableaux de bord, d’analyses financières, de suivis analytiques qui permettent de rattacher les coûts aux produits et services vendus. Souvent, les prix sont définis par rapport à la concurrence et non par référence au coût réel. Il faut attendre la fin du mois de mars pour savoir si l’exercice s’est soldé par une perte ou un bénéfice. Ça sera déjà tard.

L’entreprise aura peut être travaillé à perte toute l’année sans le savoir.

Mais il n’y a pas que cette dimension financière comme facteur clé de succès. Sans la vision stratégique, le pilotage financier devient à court terme. Cette vision fait souvent défaut chez les dirigeants des petites entreprises où l’on dénote souvent l’absence de veille, de données sur le marché de la concurrence, d’analyses des risques et opportunités qui se présentent.

La dimension humaine et le capital humain ne sont pas en reste. Qualification requise du poste, compétence, motivation devraient être les maîtres mots, en plus de la personnalité des dirigeants à pouvoir mener l’entreprise à bon port.

Et si on ne naît pas entrepreneur, on le devient par l’expérience, la persévérance, la rapidité à se relever de ses échecs et la formation. Les associations de dirigeants, et réseaux d’entrepreneurs, ou les associations professionnelles sectorielles aidant en tant qu’espace d’échange de compétences et de renforcement des capacités professionnelles.