Mustapha Amhal sort enfin de son silence!

Vente de Somepi, désengagement
de Savola Maroc…, il donne des explications.
Lessives, détergents, boissons gazeuses, produits d’hygiène, cartes
de recharge GSM…, le groupe se lance massivement dans la distribution.
Après Wash et Ice, il s’est lancé depuis quelques mois dans la fabrication de charcuterie.

Il faisait partie des principaux opérateurs de distribution des produits pétroliers. En février 2005, il cédait son affaire au groupe Akwa, permettant à ce dernier de prendre le leadership de son secteur. Sept mois plus tard, il dénouait le partenariat qu’il avait passé avec le groupe Savola dans la fabrication d’huile de table. Depuis, plus rien… sauf la rumeur. A propos de sa sortie du secteur des hydrocarbures, on disait qu’il avait agi pour se sortir d’un endettement intenable.

L’échec de son partenariat avec Savola était attribué à sa volonté de ne pas se mettre l’Ona à dos. Son incursion dans le détergent et les sodas, chasse gardée des multinationales, a été interprétée comme de l’aventurisme. Mustapha Amhal explique, justifie, argumente et démystifie certains points. Après deux années de quasi-hibernation médiatique, l’ex-patron du groupe Oismine sort de son mutisme et parle sans détours. Entretien.

La Vie éco : Vous avez vendu Somepi il y a plus de deux ans et puis, plus rien. Pourquoi ce long silence ?
Mustapha Amhal : Nous voulions prendre du recul pour repenser nos domaines d’activité, réorienter le groupe vers de nouveaux métiers. A l’époque où nous avions vendu Somepi, nous avions déjà lancé l’activité de distribution de produits de grande consommation.

Vous êtes pourtant médiatisé et plusieurs informations ont été publiées à propos du groupe…
J’aime travailler dans la discrétion. Je n’aime parler que quand j’ai des réalisations concrètes à annoncer. Le moment est venu pour communiquer sur ce que nous faisons.

Parlons-en, justement. Vous êtes opérateur historique dans la distribution de produits pétroliers, vous maîtrisez un métier et, du jour au lendemain, vous laissez tout tomber pour revendre. Il se dit que, si vous avez vendu, c’est parce que vous étiez trop endetté…
L’endettement n’est pas le propre de notre groupe. Beaucoup de grands groupes sont endettés et c’est normal dans un contexte de concurrence. L’endettement, pourvu qu’il reste dans des limites raisonnables, a un effet de levier.

Je comprends parfaitement que les gens se posent des questions concernant cette revente, mais l’explication est fort simple. Dans la distribution des produits pétroliers, il faut avoir une taille critique, des parts de marché suffisantes pour garantir une bonne rentabilité.

La réflexion sur l’idée de s’associer, de fusionner ou de quitter le secteur était lancée depuis longtemps et des discussions étaient même entamées avec des groupes comme Total, Mobil. Finalement, nous nous sommes dit: «pourquoi ne pas opérer plutôt un rapprochement avec un groupe marocain ?». Akwa est un grand groupe, nous nous connaissons bien et depuis longtemps.

Vous parlez de rapprochement, mais en fait, c’est une vente…
Oui, c’est une cession, mais que nous avons réalisée avec conviction.

Et vous abandonnez votre métier historique, pour aller vers des secteurs nouveaux ?
Il faut oser le changement dans la vie. Il n’y a pas de métiers historiques. Il ne faut pas avoir peur d’essayer d’autres métiers.

Tout comme il faut capitaliser sur l’expérience !
Justement, nous avions un savoir-faire dans la distribution et c’est ce qui nous a poussés à nous orienter vers cette activité. Nous étions dans cette activité depuis 2000.
Vous avez donc opté d’abord pour la distribution de produits alimentaires…

Pas exactement. En fait, tout est parti de la création de Distra, qui produit la lessive Wash. Pour distribuer Wash, nous avons créé une filiale qui s’appelle FMG, qui a commencé à distribuer, en plus de la lessive, d’autres produits de grande consommation. Par la suite, des producteurs sont venus nous voir pour distribuer leurs produits, comme Gillette, par exemple.

Aujourd’hui, si vous deviez nous décrire de manière précise ce que fait votre groupe…
La distribution constitue aujourd’hui notre cœur de métier. Mais il y a aussi l’industrie, avec Wash, les boissons gazeuses Ice et, depuis quelques mois, les produits de charcuterie Nadra.
Pour la distribution, il y a les filiales : FMG, détenue à hauteur de 100% et qui distribue les produits du groupe et d’autres marques comme Mortein, Dettol, Veet, Nana, Peau Douce…

Il y a aussi Avendis Cosmetics où nous sommes associés à hauteur de 33% du capital aux côtés du groupe Al Hassan et qui distribue les produits de Procter & Gamble. Le troisième pôle d’activité, nouvellement créé, est celui de la promotion immobilière. Nous avons déjà initié une première opération à Marrakech.

Vous fabriquez de la lessive et vous produisez de la limonade. Deux secteurs où les multinationales font la loi. Il faut avoir les reins solides pour survivre dans ces segments difficiles…
Contrairement à ce que vous pensez, ce ne sont pas des segments difficiles. Notre stratégie et notre ambition, c’est de créer des marques 100% marocaines. D’où les marques Wash et Ice. Mon modèle en la matière est la Malaisie. L’économie de ce pays s’appuie sur des marques locales dont la consommation est très encouragée. C’est un peu cela mon rêve pour le Maroc.

Soyons pragmatiques, votre objectif est d’être rentable, pas de créer des marques marocaines à fonds perdus…
C’est évident. Nous avons établi des business-plans et nous avons des objectifs. Certains sont atteints, d’autres sont en cours de l’être. Nous ne nous sommes pas lancés dans ces créneaux juste pour réaliser un rêve mais aussi pour gagner de l’argent.

Prenons l’exemple des sodas Ice. Vous êtes moins cher que vos concurrents, mais même dans ce cas, la notoriété de marques comme Coca, Fanta, Pepsi ou Seven-up dépasse l’argument prix…
Pas nécessairement. A preuve, aujourd’hui, les boissons Ice détiennent entre 4 et 5% de parts de marché. Notre objectif est de 7 à 8%.

Mais est-ce rentable à 4% de parts de marché ?
Nos amortissements sont plus lourds que ceux de nos concurrents. C’est normal. Mais le plus important pour nous, c’est que nos produits sont très demandés par les consommateurs. Nous vendons tout ce que nous produisons. Nous avons de la qualité, nous avons des prix étudiés, une bonne force de distribution et nous offrons une gamme de parfums plus large que celles de nos concurrents.

Vous vendez moins cher parce que vous avez moins de marge ou parce que vous produisez moins cher ?
Nos concurrents ont des charges que nous n’avons pas comme le prix du concentré, les coûts de la publicité…

Vous êtes présents dans tout le pays ?
Nous sommes distribués dans plus de 90% du commerce.

Et combien vous coûte le budget de communication ?
Environ 8 millions de DH.

Vous admettez que c’est peu!
Pas forcément. En terme de communication, nous avons opté pour une autre approche appelée «push» (ndlr : par opposition au «pull») qui se résume à être présent dans le commerce avec le bon produit. Et je peux vous dire que notre cola est très apprécié par les consommateurs.

Vous pensez que les 8% de parts de marché sont réalisables ?
Absolument, car il faut savoir qu’en terme de consommation de boissons gazeuses au Maroc, nous sommes encore loin des niveaux des pays de la région. Il y a de la place pour tout le monde. Nous évoluons avec le marché, nous ne prenons pas les parts de marché des concurrents. Nous n’avons pas l’ambition de détrôner telle marque ou telle autre. Au contraire, il est dans notre intérêt qu’elles continuent d’évoluer toutes. Nous ne sommes pas pour la concurrence frontale.

Et pour la lessive Wash, où en êtes-vous ?
Nous sommes déjà à 7% de parts de marché et, dans quelques mois, nous devrions atteindre les 8%, c’est-à-dire notre seuil de rentabilité. A partir de 10% nous commençons à gagner de l’argent. C’est notre objectif.

Vous sous-traitez également la fabrication de produits pour la grande distribution…
Oui, nous fabriquons des marques pour certains distributeurs comme Marjane et Metro.

Vous aviez un projet d’unité de fabrication de lait à Berrechid. On dit que vous avez abandonné l’idée…
Nous n’avons pas abandonné le projet, mais nous l’avons redimensionné. Nous étions partis sur la réalisation d’une unité pour fabriquer et distribuer du lait à l’échelle nationale. Nous sommes aujourd’hui sur un projet à l’échelle régionale.

Une manière d’éviter de se frotter aux géants comme Centrale laitière ou Copag ?
Peut-être, mais ce n’est pas la seule raison. L’investissement dans ce secteur est très lourd, en plus des problèmes souvent compliqués au niveau de l’approvisionnement et de la collecte de lait auprès des producteurs. Nous avons opté pour la taille régionale pour pouvoir maîtriser l’outil car cela ne sert à rien de réaliser une grande usine si, de l’autre côté, nous n’arrivons pas à l’approvisionner en matière première. Le lait et les produits dérivés seront surtout d’autres produits qui vont contribuer à optimiser au mieux notre outil de distribution.

Avez-vous d’autres projets agro-industriels dans le pipe?
Oui, beaucoup.

Comme quoi, par exemple ?
Je préfère en parler au moment opportun.

Les opérateurs économiques se posent des questions à propos de l’épisode Savola. Vous étiez associés dans Savola Morocco à hauteur de 49% et puis vous annoncez votre retrait. Que s’est-il passé au juste ?
C’est très simple. Le groupe Savola est venu au Maroc à la recherche de partenaires. Ses représentants avaient rencontré un certain nombre d’opérateurs, dont le groupe Amhal. Leur projet nous a intéressés et nous avons décidé d’y prendre part. Mais à l’origine, le projet qui nous avait été soumis portait sur la création d’une petite unité de raffinage d’huile. L’idée de départ, comme nous aimons le faire, était d’entrer sur un marché et de grandir progressivement.

Il ne s’agissait pas pour nous de chercher la confrontation. En cours de route, nous avons remarqué un changement de stratégie. Savola voyait grand et ambitionnait d’atteindre 20% de parts de marché, grâce à une politique de prix agressive et pas forcément rentable. Cette nouvelle approche ne nous convenait pas. Nous l’avons fait savoir à Savola et nous nous sommes séparés en bons termes.

Vous vendez Somepi, puis vous récupérez votre mise dans Savola. Tout ceci, c’est du cash qui a permis d’améliorer votre situation financière. A quel niveau se situe votre endettement aujourd’hui ?
Nous sommes à un niveau raisonnable.

La question que tout le monde se pose : combien vous a rapporté la vente de Somepi?
Le chiffre n’est pas très important. La vente de Somepi nous a surtout permis de nous désendetter pour entamer de nouvelles activités. Nous n’aurions pas pu régler ce problème d’endettement en restant à une part de marché de 9%. L’idée était donc de s’associer avec un grand groupe, en l’occurrence Akwa.

Mais encore…
Je préfère ne pas divulguer le montant.

Vous vous êtes lancés dans l’immobilier. Cela demande des terrains, de l’argent et du savoir-faire, donc des compétences…
Pour ce qui est du foncier, nous avons suffisamment de réserves. Nous sommes d’ailleurs en train de réorganiser le patrimoine dans ce sens.

A combien estimez-vous votre assiette foncière ?
Je ne peux pas vous dire car nous sommes justement en train de recenser le patrimoine foncier. Mais il est important.

Et pour les compétences ?
Nous apprenons le métier et nous recrutons les compétences qu’il faut.

Sur quels segments allez-vous vous situer, le social et l’économique, le moyen ou le haut standing ?
Surtout dans l’économique et le moyen standing et toujours avec de petits projets.

Pourquoi l’immobilier. Est-ce parce que c’est une activité dont le cycle est plus court avec des gains rapides ?
La promotion immobilière, vous l’avez vous-même écrit à plusieurs reprises, attire de plus en plus d’opérateurs. Pourquoi pas nous ? Il est tout à fait normal que nous cherchions à profiter nous aussi de ces opportunités.

Pour ce qui est de la rentabilité, notre objectif n’est pas seulement d’en faire une machine à cash mais véritablement une activité à part entière. Toutes les activités génèrent du cash et c’est pour cela que nous y investissons.

Il y a quelque chose qui nous échappe. La logique veut que l’on investisse dans un secteur pour challenger les leaders, espérer être parmi les principaux opérateurs. Or, dans toutes vos activités, vous voulez rester «moyen», ne pas avoir de confrontation avec les grands groupes. Il n’y a que le cas de la distribution qui échappe à ce schéma. C’est comme si toutes vos activités n’avaient pour sens que d’appuyer votre pôle distribution…
Il y a de cela. En fait, notre objectif est d’occuper des niches, des créneaux où nous pouvons être rentables, sans forcément mettre trop de ressources, tout en servant notre cœur de métier qui est la distribution. Nous distribuons aujourd’hui plus de 300 références.

Vos camions, vous les achetez, vous les prenez en leasing ou en location longue durée?
Les trois en même temps. Nous sommes en train de voir quelle formule est la meilleure et la plus intéressante pour la généraliser.

Vous distribuez des produits qui sont souvent sujets à contrefaçon. Comment gérez-vous le problème ?
Nous n’y pouvons rien. Même la lessive Wash est contrefaite par des Chinois et écoulée en Mauritanie (voir rubrique «En direct»). La contrefaçon est un phénomène mondial. Mais le consommateur marocain a aujourd’hui compris et il exige des produits de qualité. Les produits contrefaits sont de très mauvaise qualité et ne peuvent pas durer longtemps.

A propos de Chine et d’importations, beaucoup d’opérateurs se sont lancés dans l’importation de produits, surtout agroalimentaires, qui sont généralement vendus à des prix très bas. Vous n’êtes pas tentés par une telle option?
Notre approche est différente. Nous préférons des produits que nous fabriquons nous-mêmes car nous sommes garants de la qualité, ou des produits de marque. Il ne s’agit pas seulement de proposer des produits à bas prix mais plutôt des produits d’un bon rapport qualité/prix. Nous ne souhaitons pas importer et vendre en «one shot» mais véritablement installer des marques, de préférence marocaines, mais aussi internationales.

De combien est votre marge sur la distribution ?
12% en brut, ce qui laisse à peu près 3% en net.

Avez-vous des projets à l’international ?
Oui, nous préparons un projet de distribution en Mauritanie, toujours dans les produits de grande consommation.

Et quoi d’autre ?
C’est tout pour l’instant. Nous devons d’abord nous concentrer sur nos projets actuels.

Et finalement, le prix de vente de Somepi ?
J’ai déjà répondu.

Question de rattrapage alors: êtes-vous tenté par les élections?
Non, mais je suis de très près l’actualité à ce sujet.