Grandes entreprises : innover ou mourir

Le monde évolue très vite, beaucoup plus vite même de nos jours. A cette mutation, s’ajoute une complexification de l’environnement technologique qui fait que l’entreprise doit être proactive pour être toujours plus performante, rester compétitive et garantir sa pérennité.

Les grandes entreprises font aujourd’hui face à des défis de taille avec l’émergence du numérique et ‘‘l’ubérisation’’ du marché. L’environnement est devenu complexe et technologique. Les attentes des clients évoluent très vite et ne sont plus les mêmes. Tout va aussi plus vite et les cycles d’innovation se raccourcissent. De nouveaux concurrents issus du digital arrivent sur le marché, avec une structure de coût plus légère et des process plus agiles.
L’innovation est donc devenue aujourd’hui incontournable et devient le premier levier de création de valeur pour les grandes entreprises. Mais ni la structure organisationnelle, ni les profils des équipes ne sont adaptés à ces changements. Les grandes entreprises ne peuvent plus innover seules et se reposer sur leurs méthodes et pratiques pour cultiver et développer de nouveaux produits et investir dans de nouveaux marchés. L’idée novatrice peut venir des collaborateurs mais aussi de l’extérieur.

Comment se donner les moyens de trouver des idées novatrices auprès de structures plus agiles ?

Il faut tout d’abord dépasser le simple stade de repérage des startups via les challenges et hackatons. De nombreuses entreprises dépensent une grande énergie à identifier des start-ups en lien avec leurs activités. Dans la plupart des cas, les efforts s’arrêtent là, faute de stratégie claire préalablement définie avant le lancement de la collaboration.

Il faut ensuite adapter les procédures d’achat, alléger les conditions contractuelles et fournir aux startups des interfaces viables. Une startup n’est pas éligible au process classique de référencement pour accéder au marché d’une grande entreprise. De plus, une mauvaise identification des interlocuteurs en amont génère une multiplication de pitchs à différents participants, ce qui débouche en général sur un processus de discussion lent, déstructuré et peut faire échouer la collaboration.

Le délai moyen de paiement des clients au Maroc dépasse de loin celui à l’échelle mondiale. Il ressort en moyenne à 83 jours avec dans certains secteurs, comme la technologie, des délais pouvant aller jusqu’à 140 jours. Ces délais longs peuvent entraver la survie de la startup. Une fois le bon de commande signé, il faut donc alléger les modalités de paiement et dédier des ressources en interne pour accompagner la startup dans la durée et suivre opérationnellement le projet. L’efficacité est au rendez-vous lorsque l’initiative est suffisamment portée et suivie dans le temps. De plus, les projets étant très souvent transversaux, il est également très important d’impliquer dès son lancement collectivement l’ensemble des départements et fonctions.
Cependant, innover technologiquement et contractualiser avec une startup n’est pas suffisant, évoluer vers une culture plus digitale, plus entrepreneuriale et plus agile pour permettre à la startup d’exécuter rapidement est nécessaire. Car entre la première prise de contact, le proof of concept, la contractualisation du partenariat et le scale up, il peut se passer beaucoup de temps, et si le déploiement ne se fait pas à un rythme plus élevé (moins de 4 à 6 mois), si les décisions ne sont pas prises plus rapidement, la startup peut être mise à défaut et la collaboration peut échouer.

Cela prend un à deux ans et beaucoup de budget à une grande entreprise pour lancer un projet en interne en faisant appel à un prestataire technologique externe. Avec une startup, c’est moins cher et la solution peut être déployée en 2 à 3 mois.

Mais pourquoi les startups arrivent en un temps record et avec des moyens limités à acquérir des nouveaux marchés lorsque les équipes opérationnelles de grandes entreprises échouent ?

Comment innover avec ses collaborateurs en étant plus agile et comment revisiter sa culture lorsqu’on est une entreprise «traditionnelle» ?

Les grandes entreprises ne doivent pas avoir peur de l’ubérisation du marché, au contraire elles doivent s’en inspirer, insuffler la culture «startup» en interne en adoptant leurs pratiques et méthodes par essence transgressive.

S’efforcer à offrir des conditions de travail propices à l’épanouissement et à la créativité des équipes est certes nécessaire (horaires flexibles, télétravail, travail en mode «squad», espaces de coworking collaboratifs, reporting allégé…) mais reste insuffisant.

L’agilité émane d’abord et surtout de la structure humaine de la startup: des équipes plus réduites où la question de l’âge et du diplôme compte moins que l’engagement et les réelles compétences techniques et humaines, et la rapidité d’exécution et l’atteinte des objectifs sont les principaux critères de valorisation. Des équipes où les lignes hiérarchiques sont les plus courtes possibles et la communication présente. Mais il ne suffit pas juste de faire du «startup washing» et d’aplatir les strates hiérarchiques, il faut changer les manières de manager et aller plus dans le collaboratif pour permettre aux collaborateurs d’être plus autonomes et responsabilisés. Il faut passer du micro-management au management par la confiance. Le manager devrait être là non pas pour contrôler les collaborateurs mais pour les appuyer, les conseiller et résoudre les problèmes. Or, les managers que nous voyons aujourd’hui sont issus de parcours académiques prestigieux avec des carrières bien normées et sont plutôt réfractaires au changement car l’ancien modèle leur a bien réussi jusqu’à présent. L’entreprise doit donc mobiliser l’ensemble des collaborateurs, managers y compris, en les responsabilisant sur la transformation culturelle comme défi majeur de la survie de l’entreprise.

Cette nouvelle culture transformée doit tolérer également l’échec, et encourager la prise de risque, la prise d’initiative et la culture de l’exploration permanente. La promotion salariale par exemple chez Alibaba passe par l’atteinte des objectifs mais également par la proposition d’une idée disruptive dans l’année.
L’expérimentation est aussi une pratique très répandue chez la startup car elle suscite l’adhésion du client en amont du projet. Toute l’énergie et l’agilité de l’organisation est tournée vers le seul objectif d’une création de valeur pour le client. Les startups ne mettent pas uniquement le client au cœur de l’entreprise mais elles l’intègrent au cœur du projet, dans l’ensemble des processus de création de valeur et du business model.

En conclusion, les grands groupes ont une vraie aptitude à innover et à sortir de nouveaux produits sur le marché puisqu’ils ont ce que les startups n’ont pas : une expertise métier, des talents, des moyens financiers et un large réseau de clients et de partenaires capables de tester, de distribuer et de soutenir un nouveau produit. Tout ce qui leur manque c’est de créer un environnement et une culture propice à la créativité, la prise de risque et donc à l’innovation.

Selma Bennis, ecosystem builder, enseignante, experte en entrepreneuriat et mentor de startups