Agence pour la PME, le constat d’échec

Une étude réalisée par le cabinet Ernst & Young démontre un faible taux de soutien aux PME.
Des prestations trop concentrées sur Casablanca-Rabat et sur l’industrie
; des produits confus.
35% seulement des
3 milliards de DH de
fonds existants utilisés.
Déconnexion des grandes stratégies sectorielles comme
Rawaj, Emergence…

L’Agence nationale pour la promotion de la PME (ANPME) existe depuis cinq ans à peine que déjà, les décideurs, y compris au sein de l’agence, parlent de revoir son positionnement et de recadrer son intervention. C’est ce qui est aujourd’hui recommandé par les consultants du cabinet Ernst & Young, dans un rapport remis à la direction de l’agence et au département du commerce et de l’industrie, son ministère de tutelle. L’étude, commandée par l’agence elle-même, avait pour principaux objectifs d’établir un diagnostic de la situation actuelle, d’évaluer les prestations de l’ANPME, de mieux adapter les actions aux besoins des PME et, enfin, de définir un plan d’action à court terme pour les 3 à 5 années à venir.

Manque de coordination entre administrations
Dans leur diagnostic, les consultants ont relevé plusieurs constats quant aux dispositifs d’appui destinés à soutenir la PME. Le premier réside dans le fait que les outils restent essentiellement réservés aux entreprises à vocation industrielle et trop concentrés sur l’axe Casablanca-Rabat. Autre reproche fait par les consultants : la densité des instruments financiers et leurs modalités de mise en œuvre sèment la confusion et en réduisent la lisibilité auprès des chefs d’entreprises. Preuve par les chiffres : il existe aujourd’hui 30 instruments mis à la disposition des entreprises pour une enveloppe d’environ 3 milliards de DH avec un taux d’utilisation de 35% pour la majorité d’entre eux.

Ces insuffisances opérationnelles sont notamment dues, estiment les auteurs du rapport, à un cafouillage au niveau du pilotage du dossier de la PME par l’administration. A ce niveau, les faiblesses relevées par les consultants sont légion. D’abord, il y a le manque de coordination entre les acteurs, trop nombreux. Ensuite, l’absence d’une stratégie nationale formelle d’appui aux PME voire d’une réelle volonté des pouvoirs publics puisque, comme le signale le rapport, les instruments mis en place aujourd’hui reposent exclusivement sur des fonds de la coopération internationale et sans contribution aucune du Budget de l’Etat. A ce niveau, on peut rappeler qu’aux Etats-Unis, par exemple, la Small Business Administration (l’équivalent de l’ANPME), placée sous le contrôle direct de la présidence, est dotée d’un budget annuel de 18 milliards de dollars, destiné au soutien de la PME. Toujours aux USA, il se crée chaque année, rien que dans l’Etat de New York, quelque 100 000 nouvelles PME. Ainsi, le rapport met le doigt sur l’acteur central, en l’occurrence l’ANPME, estimant qu’il est «nécessaire aujourd’hui d’opérer un recadrage stratégique de son positionnement, de ses prérogatives et de ses moyens».

Et c’est bien parce que l’ANPME est au centre du processus que l’étude a consacré un des quatre chapitres (missions) à l’évaluation des prestations offertes aujourd’hui par l’agence aux PME-PMI.
Sur ce volet, là aussi, les conclusions ne sont pas encourageantes. A commencer par l’image que renvoie l’agence auprès des entreprises sondées par les consultants. En effet, ces derniers, au terme de rencontres et de «focus groups» avec des décideurs, aboutissent à la conclusion que l’agence a encore du travail à faire pour améliorer son image auprès des entreprises. Ces dernières évoquent, en effet, la complexité et la lenteur pour accéder aux services et même au financement ainsi que des problèmes de communication avec les experts proposés par l’agence (souvent des étrangers).

L’agence doit se rapprocher des acteurs en rapport avec la PME
Pour ce qui est du contenu même des prestations de l’ANPME, les faiblesses ne manquent pas non plus. Ainsi, le diagnostic démontre clairement une trop forte concentration des actions aussi bien par rapport à la nature des secteurs (industrie) qu’à leur périmètre. Pour ce dernier point, par exemple, les consultants signalent que les actions de l’agence sont plus focalisées sur la modernisation que sur l’amélioration de la compétitivité et les vrais leviers de la croissance.

En un mot, il y a encore beaucoup de travail à faire aussi bien au niveau de l’agence elle-même qu’au niveau du dispositif tout entier, car il faut reconnaître que les facteurs à l’origine d’une telle situation sont à chercher également du côté de l’administration de tutelle et, de manière plus large, du gouvernement.
Le cabinet de consultants propose, pour cela, une série de recommandations axées autour des trois thèmes principaux : la stratégie, la gouvernance et l’organisation de l’ANPME.
Pour ce qui est de la stratégie, les consultants préconisent que l’agence colle plus aux grandes stratégies sectorielles notamment Emergence, Azur, Rawaj… L’agence doit, dans ce sens, s’intéresser plus à des objectifs de création de valeur, de croissance et de compétitivité. En un mot, ne plus rester sur une stratégie défensive basée, elle, essentiellement sur la modernisation.

Pour cela, l’ANPME, estiment les consultants, doit nécessairement développer un nouveau type de gouvernance basé d’abord sur «un processus de management central visible et impliquant les acteurs clés qui gravitent autour des entreprises, comme la CGEM, le ministère de l’industrie et du commerce, les autorités locales…». Le rapport estime également que l’ANPME aura besoin d’aller davantage vers des acteurs régionaux et locaux et de nouer des partenariats avec eux.

Et pour finir, les consultants proposent une idée forte qui consiste à réorganiser les actions de l’agence autour de deux dispositifs majeurs. Le premier est destiné à l’accompagnement de champions nationaux, des entreprises à fort potentiel, pour en faire des «success stories» et des locomotives en terme de compétitivité. Le second pôle, lui, est plutôt décliné à l’échelle régionale. Il a pour objectif de contribuer à l’émergence et au développement des filières phares régionales.

Tout cela nécessitera, bien entendu, des moyens que les consultants ont pu également chiffrer selon plusieurs scénarios dont l’un, dit de base, semble être le plus raisonnable. Il porte notamment sur l’accompagnement de 150 champions et la modernisation de 3 400 entreprises au niveau local, avec un coût de 260 MDH chaque année, soit 1,25 milliard de DH sur cinq ans. Mais pour y arriver, il est clair que l’ANPME ne pourra plus être abandonnée à son sort et qu’il ne faudra plus compter uniquement sur les fonds de la coopération internationale. Pour cela, l’Etat devra forcément mettre la main à la poche. Encore faut-il qu’il en ait les moyens et surtout la volonté.