Le procès de managers toxiques : cas de France Télécom

Avec le cas de France Télécom, le tribunal correctionnel de Paris a fait entrer dans la jurisprudence la notion de harcèlement moral «institutionnel». Les managers du groupe avaient fait montre d’une toxicité qui restera dans les annales de la théorie du management.

Nezha Hami Eddine, Consultante coach – DG de Cap Rh Maroc
Nezha Hami Eddine, Consultante coach – DG de Cap Rh Maroc

Le management est une science, car il est basé sur des concepts érodés qui ont fait leur preuve, et, en même temps, un art, car chaque manager brode son propre ouvrage, selon sa perception de son rôle. Or, il arrive, des fois, que cette perception soit à l’antipode de la finalité du management: créer les meilleures conditions pour permettre aux collaborateurs de performer.

Ces managers font, exactement, le contraire. Ils font tout pour mettre en difficulté leurs collaborateurs. C’est ce qui s’est passé, il y a une dizaine d’années, à France Télécom, devenue, depuis 2013, Orange.

Flash-back

Le 20 décembre 2019, le tribunal correctionnel de Paris a rendu son verdict contre France Télécom et trois de ses anciens dirigeants pour «harcèlement moral».

Ce procès fleuve, qui s’est tenu du 6 mai au 11 juillet, en 46 audiences, marque un tournant historique dans l’histoire du management et du droit de travail. Pour la première fois, une entreprise du CAC 40 a été jugée pour harcèlement moral institutionnel.

Durant 2008 et 2009, France Télécom avait fait la une des médias non pour ses réalisations, mais pour les suicides ou les tentatives de suicide de ses employés. Lors de ce procès, le tribunal a examiné en détail les cas de trente-neuf salariés: dont dix-neuf se sont suicidés, douze ont tenté de le faire et huit ont vécu un épisode de dépression ou subi des arrêts de travail.

Ce qui est, malheureusement, inédit dans cette affaire, c’est que certains «suicidés» se sont donné la mort sur le lieu de travail. D’autres ailleurs, mais ont laissé des lettres ou des indices mettant en cause leur employeur. Comme cet employé marseillais, Michel Deparis, 50 ans, qui s’était donné la mort chez lui, le 14 juillet 2009, en laissant une lettre dénonçant les pratiques managériales de l’entreprise. Ou Rémi Louvradoux, qui s’était immolé, en 2010. Au total, ce procès a opposé France Télécom à 150 salariés, constitués partie civile.

A la fin de la première décennie du 21e siècle, France Télécom s’était illustrée comme «l’entreprise où il ne fait pas bon de travailler» à cause des souffrances vécues par ses salariés. C’est le paroxysme de l’art de managers toxiques.

Rappel du contexte

Au début des années 2000, France Télécom faisait face à une concurrence acharnée sur son marché naturel (la France). Elle était, aussi, héritière d’une organisation qui ne lui permettait pas de relever le défi de la compétitivité.

L’opérateur comptait, à l’époque, 120 000 collaborateurs répartis sur 23 000 sites et totalisait 23 000 métiers différents. La plupart des collaborateurs étaient des fonctionnaires qui ne pouvaient être licenciés.

En 1974, la France comptait six millions de lignes téléphoniques. Sous la présidence de Valéry Giscard d’Estaing, il a été décidé d’en ouvrir vingt millions en deux ans. Il a donc fallu recruter en masse et en urgence. Avec l’arrivée, en 1981, de la fibre dans les grandes villes, les municipalités ont créé des sociétés locales d’exploitation du câble, mais le service ne suivait pas. Du coup, France Télécom a dû récupérer ce personnel.

Pour accélérer la transformation de l’entreprise en vue de la faire basculer dans le XXIe siècle, les managers, mis en accusation durant ce procès, avaient mis en place deux plans: «Next», qui prévoyait de dégraisser l’effectif de 22 000 collaborateurs, et «Time to move», qui institutionnalisait les mobilités fonctionnelles, géographiques et temporelles.

Tous les moyens sont bons ?

La vision de ces managers était juste : faire de France Télécom un opérateur de référence. La stratégie l’était aussi : dégraisser et optimiser les ressources humaines.

Mais, là où le bât blesse, c’est au niveau des moyens utilisés. Pour atteindre les objectifs fixés par ses deux plans, les managers avaient privilégié le harcèlement à l’accompagnement. Les chiffres à la mobilisation. Des documents internes et des témoignages avaient établi que le top management avait donné des instructions aux managers intermédiaires, leur fixant des quotas de départs et de mobilités internes. Pis, la réalisation de ces quotas était devenue la base du calcul de la partie variable de leur salaire. «Si tu veux une prime, combien en as-tu mis à la porte ?» semblait dire leur mode de calcul.

Durant ces deux années, ces managers avaient fait montre d’une toxicité qui restera dans les annales de la théorie du management : ils ont imposé la surcharge de travail ou obligé de travailler en dehors des horaires; ou confié des missions inadaptées au profil des collaborateurs (technicien qui est devenu commercial), ont humilié, placardé dans des mouroirs. Ils ont également réussi l’exploit de faire des sessions de formation des outils de «conditionnement» des managers intermédiaires au succès de la déflation des effectifs.

Durant cette période d’inquisition, Didier Lombard, Pdg de France Télécom de l’époque, répétait, à qui veut le savoir, que les départs doivent se faire «par la fenêtre ou par la porte». On ne peut que rester cois devant la férocité des mots et ce style de management déshumanisé de ces dirigeants qui voulaient obtenir ces départs «de gré ou de force».

Face au désarroi de leurs collaborateurs, qui commençaient à sombrer, ces managers se sont comportés en spectateurs. D’ailleurs, le tribunal a sanctionné leur inaction à l’apparition des premiers signes de détresse envoyés par leurs collaborateurs.

Un cas d’école

L’œuvre de ces managers est un excellent exemple de managers toxiques. Comment les reconnaître? Ce sont ceux qui mettent en œuvre une panoplie d’outils et d’actions pour dégrader le cadre de travail. D’ailleurs, le tribunal de Paris a accusé les managers de France Télécom d’avoir dégradé «les conditions de travail des agents afin d’accélérer leurs départs»,
Un manager toxique privilégie les réunions à ne pas en finir, les mails / sms / whatsapp à toute heure, les humiliations, les brimades, les promotions / rétrogradations. Il aime aussi dresser les collaborateurs les uns contre les autres. «Diviser pour régner» semble être sa divise.

On reconnaît le manager toxique aussi par la boule au ventre avec laquelle on se réveille chaque matin et avec laquelle on finit le week-end.

Au lieu d’expliquer, d’impliquer, de communiquer, de fédérer, de rassurer, d’accompagner et de faciliter, ce manager choisit la facilité. Car n’est pas manager qui veut. Etre manager, c’est d’abord faire un grand travail sur soi pour accepter de devenir une ressource pour ses collaborateurs.

Durant le procès, les employés, appelés à la barre, disaient qu’ils venaient au travail la boule au ventre, car terrorisés par ce qu’ils pourraient endurer durant la journée. Ils étaient minés par «la peur». La peur d’être humiliés, d’être mutés, d’être placardés dans les mouroirs. La peur de perdre leur travail. Chaque matin, ils se disaient à qui le tour. «Si ce n’est pas cette fois, ce sera la prochaine charrette». Les survivants de cette inquisition reconnaissent avoir «vu la souffrance de très près». Celle de leurs collaborateurs et collègues. Ils portent encore les stigmates de cette période, 10 ans après.

Managers détachés de la réalité

Premier hic: le chiffre de 22000 départs a été fixé par la direction financière et non les ressources humaines !

Deuxième hic: l’objectif chiffré fixé par le plan Next a été dépassé en 2008. Mais les managers maintenaient la pression sur les départs et les mobilités, car ils n’avaient pas reçu le retour escompté des marchés financiers. Le pic des suicides a été atteint à l’été 2009.

C’est ce que le tribunal avait sanctionné. «L’obsession» de départs et de mobilité «est devenue le cœur de métier des dirigeants de France Télécom», a estimé la procureure. «Le but de ce procès n’est pas de porter un jugement de valeur sur vos personnes, mais de démontrer que l’infraction pénale de harcèlement moral peut être constituée par une politique d’entreprise, par l’organisation du travail, et qualifier ce que l’on appelle le harcèlement managérial», a-t-elle affirmé.

En retenant l’idée qu’une stratégie d’entreprise, et non des comportements individuels, peut constituer une infraction pénale, la justice française a ouvert une nouvelle voie dans les relations entre droit et management.

Par ce jugement, le tribunal ne vise pas à «critiquer les choix stratégiques d’un chef d’entreprise, notamment celui d’une politique de déflation des effectifs». C’est son droit le plus naturel. Mais, estime le tribunal, cette stratégie doit être «respectueuse du cadre légal» et doit fixer un «objectif accessible sans recourir à des abus». Certes, «la fixation d’objectifs relève du pouvoir hiérarchique de l’employeur et il est admis qu’elle puisse provoquer un certain stress ou une pression», reconnaît la présidente, qui précise que la mise en œuvre de ces objectifs doit être «respectueuse des conditions de travail».

Responsabilité partagée

En droit pénal, la responsabilité collective n’existe pas. Le tribunal a su répondre à cette objection. «Les membres du comité de direction ont fait leur cette politique, a insisté la présidente. Et chacun, dans le cadre de ses fonctions, en toute indépendance, a décliné sa mise en œuvre. Ce n’est, donc, pas une responsabilité collective, mais partagée»

Les juges ont, également, rejeté l’argument de la défense, selon lequel les prévenus ignoraient tout des méthodes employées par l’encadrement de proximité. «Ce bouclier est inopérant», a rétorqué la présidente, puisque la politique mise en place au plus haut niveau a «mécaniquement» entraîné une pression sur ces cadres qui, «placés entre le marteau et l’enclume», l’ont ensuite répercutée sur leurs équipes. C’est une preuve du harcèlement moral institutionnel, a-t-elle conclu, de «transférer insidieusement la responsabilité des actes sur la victime», avant de saluer le courage de «ceux qui ont rompu le silence».

Heureux effets collatéraux de ce procès

Jean-Paul Teissonnière, avocat d’un des syndicats partie civile, a salué «un tournant dans le droit pénal du travail sur la question du harcèlement institutionnel et sur le management toxique».

«Ce jugement est un virage historique, car nous n’avions pas, auparavant, d’étalon pour mesurer les stratégies sociales menées par les entreprises», explique Jean-Claude Delgenes, Pdg fondateur du cabinet «Technologia» qui avait intervenu auprès de France Télécom en 2009 pour mettre en place des mesures de prévention.

Selon lui, il sera désormais possible grâce à ce procès de «dire si telle stratégie de changement impulsée par l’entreprise relève ou non du harcèlement moral institutionnel». Ce jugement aura le mérite d’«obliger les entreprises à réfléchir autrement avec éthique, avec humanité».

Le tribunal fait ainsi entrer dans la jurisprudence la notion de harcèlement moral «institutionnel», «systémique», c’est-à-dire fruit d’une stratégie d’entreprise «visant à déstabiliser les salariés, à créer un climat anxiogène et ayant eu pour objet et pour effet une dégradation des conditions de travail».

Ce que dit le code de travail marocain

Selon Amal Ghazi, professeur de droit à la Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales Hassan II de Casablanca et spécialiste du droit de travail, «le code de travail marocain ne fait pas mention du harcèlement moral. Seul le harcèlement sexuel est cité dans l’article 40 comme étant une faute graves». En effet, cet article précise que «sont considérées comme fautes graves commises par l’employeur, le chef de l’entreprise ou de l’établissement à l’encontre du salarié: l’insulte grave; la pratique de toute forme de violence ou d’agression dirigée contre le salarié; le harcèlement sexuel; l’incitation à la débauche».
«Ce flou ne bénéficie pas au salarié. Il fragilise, malheureusement, sa situation», poursuit-elle. «L’issue dépend de l’appréciation des juges», conclut-elle.

Didier Lombard, ex-Pdg, Louis Pierre Wenès, ex-numéro 2, et Olivier Barberot, ex-DRH, ont été condamnés à un an de prison, dont huit mois avec sursis, et 15.000 euros d’amende.

France Télécom n’a pas fait appel de sa condamnation à 75 000 euros d’amende (l’amende maximale à l’époque des faits). Elle devra verser pour près de 5 millions d’euros de réparation aux 150 victimes constituées parties civiles.