Un adjoint est une personne complémentaire et non un double

La loyauté ne suffit pas, les qualités personnelles et managériales sont déterminantes.
Sa mission : suppléer son patron dans un certain nombre de dossiers.
Pour que la collaboration réussisse, le patron doit avoir envie de déléguer.

Assia aiouch DG de BPI Maroc
Pour que la collaboration réussisse, il faut avoir une vision commune, avec une personne qui saura évoluer avec l’entreprise, dont les compétences et le potentiel ne vont pas plafonner rapidement, accepter l’avis de son adjoint, qui peut être différent du sien propre.

Ellle est parfois la clé de voûte de l’entreprise ou joue un rôle très important dans l’organisation… Chaque manager aimerait en effet avoir une personne qui le seconde. A quoi ressemble le numéro deux idéal ? Comment l’identifier ? Comment bien le cerner ? Un bon dauphin doit souvent avoir l’étoffe d’un dirigeant, mais doit rester loyal. Les explications de Assia Aiouch, DG de BPI Maroc.

La Vie éco : A quoi ressemble le numéro deux idéal pour un manager ?
Assia Aiouch : Le recrutement d’un «bras droit» répond souvent au besoin d’être relayé pour un certain nombre de responsabilités. De ce fait, le profil idéal se caractérise aussi bien par des compétences managériales que dans la connaissance du métier qu’il va exercer.
Un manager recherche un bras droit qu’il pourra associer à la réflexion stratégique et avec lequel (ou laquelle) il pourra prendre des décisions sur des sujets importants. C’est quelqu’un qui va partager avec lui les enjeux de l’entreprise et contribuer à leur réussite.
Je ne pense pas qu’il faille chercher son double en terme de personnalité, mais plutôt une personne complémentaire, qui va trouver son propre espace d’expression et d’action, tout en partageant une vision commune.

Qu’attend-t-on de son second ?
C’est quelqu’un dont on attend qu’il soit bon manager, apprécié par les équipes, capable de prendre des décisions et d’agir de manière autonome dans son champ de responsabilité.
Quelqu’un qui va mener jusqu’au bout les actions et responsabilités qui lui sont confiées. Il faut faire en sorte qu’il devienne un acteur principal dans l’entreprise. Mais il faut aussi mettre en place les moyens nécessaires pour l’atteinte des objectifs.

Faut-il le chercher en interne ou à l’extérieur de l’entreprise ?
Tout dépend de l’historique de la structure et de ses ressources internes. Détecter une personne en interne peut s’avérer très motivant et traduit le fait que l’entreprise offre des possibilités d’évolution et sait détecter et reconnaître les talents de ses collaborateurs.
Mais, parfois, le manager ne dispose pas de cette ressource en interne : la dimension du poste et ses responsabilités nécessitent de nouvelles compétences parce que l’entreprise et son environnement évoluent.

Les qualités personnelles sont-elles aussi importantes pour faire un bon collaborateur ?
Bien sûr, on parle souvent de «talent». A ce niveau de responsabilité, la compétence métier est incontournable car on recherche quelqu’un de professionnel, mais les qualités personnelles et managériales sont tout aussi déterminantes. Un second qui n’a pas ces qualités peut difficilement réussir dans sa mission à moins qu’on n’attende de lui uniquement de jouer un rôle «d’expert».

Quelles sont les erreurs à éviter ?
Je citerais plutôt les facteurs de succès lorsqu’un manager recrute un bras droit. C’est d’abord partager une vision commune, avoir une personne qui saura évoluer avec l’entreprise, dont les compétences et le potentiel ne vont pas plafonner rapidement, avoir l’envie réelle de déléguer, responsabiliser son bras droit et accepter son avis, qui peut être différent du sien propre.
En conclusion, un manager qui sait bien s’entourer (en termes de compétences et de personnalités) est un manager qui garantit une partie du succès de son propre management.

Lecture
Apprenez à  gérer votre adjoint selon son profil

Au départ, la «process com» a été adoptée par la Nasa pour aider les astronautes à comprendre les réactions de leur équipage sous l’effet du stress. Aujourd’hui, cette méthode de communication pratiquée dans l’entreprise permet aux managers de mieux cerner les six facettes de la personnalité humaine et de trouver l’attitude d’accompagnement appropriée. Quelle attitude adopter selon le profil dominant ? Réponse dans «Coacher avec la Process communication» (*).

L’empathique : sensible et chaleureux, c’est un affectif. Il a horreur des conflits et a souvent du mal à refuser une proposition. Ne le brusquez pas et soignez les enjeux de sa mission. Pour communiquer avec lui, il faut montrer de la compréhension, chercher les solutions qui lui permettent de progresser, l’assurer de son soutien et de sa disponibilité.
Le «travaillomane» ou le bosseur : Méthodique et responsable, il a besoin que son travail soit reconnu. Avec lui, il faut aller droit au but.
Fixez-lui des objectifs précis et laissez-le organiser. Forcez-le à déléguer car
il a tendance à tout contrôler.

Le persévérant ou l’opiniâtre :
il perçoit le monde à travers ses opinions et son système de valeurs. Engagé, il a besoin d’être reconnu pour son travail mais aussi pour ses opinions. Il faut souvent l’interroger sur la façon dont il conçoit sa stratégie, ses actions, lui proposer des conseils, souligner les points d’accord et réfléchir sur les points de désaccord…

Le rêveur : calme et imaginatif, il n’a pas à priori le profil idoine d’un numéro deux. Il a besoin de déclencheurs extérieurs pour entrer en action. Il a besoin de directives claires, brèves et précises. Avec lui, il faut respecter son rythme tranquille et efficace, avoir des échanges brefs et directs.

Le promoteur : c’est un excellent négociateur.
Il aime les défis, la nouveauté et les résultats immédiats. Il faut accepter son côté fonceur, reconnaître ses exploits, mais aussi s’assurer qu’il ne prend pas trop de risques.
Le rebelle : spontané et créatif, il a horreur qu’on soit derrière son dos. Avec lui, il faut souvent utiliser la plaisanterie, favoriser l’expression et la mise en place d’idées nouvelles.