Qu’est-ce qui favorise le bien-être au travail ?

Un engagement élevé des salariés se traduit par une dynamique porteuse et performante.

Depuis que la crise sanitaire a bouleversé le monde du travail, la question de la qualité de vie au travail est passée d’une logique qui ne se limite plus au simple respect des obligations légales à une logique de choix stratégique et de responsabilité sociétale.

L’envie de se rendre au travail le matin, avoir la sensation de maîtriser sa charge de travail ou encore entretenir de bonnes relations au travail…, ce sont là quelques facteurs qui contribuent au bien-être au travail. Depuis quelques années, la question se pose pour de nombreuses entreprises qui veulent faire de la qualité de vie au travail un levier de performance.
Car depuis que la crise sanitaire a bouleversé le monde du travail, obligeant les entreprises à se transformer pour faire face à l’incertitude avec résilience, tout en préservant leurs salariés des risques psychosociaux, la question de la qualité de vie au travail est passée d’une logique qui ne se limite plus au simple respect des obligations légales (droit du travail, prévention des risques, négociations annuelles obligatoires…), mais plutôt à une logique de choix stratégique et de responsabilité sociétale.
«La plupart des entreprises sont aujourd’hui confrontées à un vaste phénomène de désengagement de leurs salariés, avec des conséquences lourdes sur leur rentabilité. Ce désengagement se traduit généralement par l’absentéisme, la baisse de l’efficacité, les erreurs répétitives, les risques psychosociaux…», souligne Saif Allah Allouani, chercheur et expert en psychosociologie des organisations et fondateur du centre Human Flourishing Engineering Institute (HFEI).
Toujours est-il que si certaines entreprises arrivent à animer cette joie de vivre, ce n’est pas uniquement à coups de politique de rémunération attractive mais bien plus ! «Ce n’est pas non plus à coups d’actions gadgets d’amélioration de la qualité de vie alors que l’entreprise est gérée à travers un style de management propice à la toxicité, à la pression que la démarche va réussir. Tout l’enjeu réside dans la congruence et l’authenticité», poursuit M. Allouani. Ce qui fait passer l’étape où les employés sont vraiment très heureux, c’est lorsque la communication tient une place particulière. Quand les employés sont impliqués dans certains choix stratégiques, cela augmente leur estime en soi. Même si c’est parfois routinier comme travail, on doit sentir que l’on construit quelque chose, que l’on participe à l’amélioration du cadre de travail. Il faut aussi savoir partager cette vision avec l’ensemble des collaborateurs. L’un des premiers leviers d’action pour développer le bien-être des salariés est certainement de valoriser leur travail. Cette responsabilité revient au manager de proximité. Le bien-être est un facteur qui se cultive de haut en bas, de la direction vers les managers de proximité.

Une question de reconnaissance

Outre le sentiment de trouver un sens à ce qu’ils font, les employés de ces entreprises “où il fait bon vivre” mettent en avant leur niveau d’autonomie ainsi que la considération dont ils font l’objet pour expliquer leur opinion favorable.
De ce fait, un engagement élevé des salariés se traduit par une dynamique porteuse de performance. Il s’agit de viser quatre objectifs : restaurer le travail bien fait, responsabiliser les salariés à tous les niveaux de l’organisation, renforcer le sentiment d’appartenance, ainsi que le dialogue social.
Cela suppose de ne pas raisonner en termes de réussite financière à court terme mais de réussite globale à long terme.

Le bien-être en entreprise est aussi des petites choses…

Chaque acteur de l’entreprise fournit un résultat, quelle que soit sa fonction. Par conséquent, chaque résultat doit être reconnu à sa juste valeur. Cette responsabilité revient au manager de proximité qui ne doit pas se centrer uniquement sur les résultats mais sur les efforts déployés par son équipe, surtout dans un contexte économique plus difficile où celle-ci doit s’investir plus.
Cela sous-entend, pour le manager, d’évaluer la charge de travail que suppose chaque mission. Elle doit respecter le rythme de l’individu et ne doit pas s’effectuer au détriment de la vie personnelle du salarié. Le style relationnel a également sa place, car ce qui renforce le bien-être au travail, c’est surtout sa bonne ambiance. Un manager qui développe des relations de qualité avec ses collaborateurs, mais aussi sa hiérarchie, ses clients, doit être en mesure de pouvoir gérer les conflits potentiels sans aucun problème. Autrement dit, il est utile d’anticiper sur les évènements pour ne pas les subir.
C’est pourquoi beaucoup d’entreprises n’hésitent pas à recourir aux enquêtes de climat social pour conférer un sens à l’action de chacun et stimuler l’encadrement qui se trouve incité à pratiquer un management participatif. Il rehausse le niveau d’exigence tant individuelle que collective, révèle de nouveaux besoins et suscite une demande de nouveaux outils de progrès.
Les finalités de cette large consultation ne sont plus seulement d’essayer de connaître le corps social et de le comprendre mais, bien plus, de l’aider à se connaître, de renforcer directement son implication et le stimuler pour qu’il devienne une force de proposition.
Enfin, le bien-être c’est aussi ces petites choses qui contribuent à l’amélioration de la qualité de vie. Parce que les problèmes professionnels ont une emprise sur notre vie privée, certaines entreprises peuvent être amenées à aménager de meilleurs espaces de travail, des salles de sport en interne ou encore négocier des billets d’avion, des centres de villégiature, des conventions avec les grandes surfaces pour permettre à leurs employés de bénéficier de prix avantageux. Comme très souvent, cela peut jouer sur des détails.