Prise de risque : Avis de Amine Laaouidi, DRH dans un groupe d’investissement international
Tout individu est amené à prendre des décisions le concernant directement et/ou concernant les autres membres de sa communauté. Et qui dit prise de décision, dit prise de risque. De nos jours, cette notion de risque est souvent liée à celle d’échec et rarement au fait qu’elle peut être génératrice de réussite.
Dans le contexte professionnel contemporain, la gestion d’une entreprise implique inévitablement la prise de décisions comportant des risques multidimensionnels et d’importance variable : lancer un nouveau produit, acquérir une entreprise existante, se lancer à l’international… Des décisions qui peuvent être le point de départ d’une vraie ‘‘success story’’ comme elles peuvent être le début d’un cauchemar.La peur de l’inconnu rend délicate la prise de décision et augmente la part de risque, au même titre que le refus de prendre des risques peut être l’expression de ses limites.
Dans mon domaine qui est le management du capital humain, il va sans dire que le défi est majeur du moment qu’il ne s’agit pas d’une science exacte. En tant que DRH, je suis appelé au quotidien à prendre des décisions ayant des répercussions importantes et directes sur la bonne marche de l’entreprise et surtout sur les équipes. A ce titre, une journée normale d’un manager actif devrait contenir en moyenne une cinquantaine de décisions de niveaux d’importance différents.
A titre d’exemple, et en période d’appréciation des performances annuelles, plusieurs décisions doivent en découler, notamment en matière d’octroi de bonus et/ou d’augmentations salariales. Cette décision est (mal)heureusement étroitement liée au résultat global et à la santé financière de l’entreprise et à d’autres contraintes. Des données dont les collaborateurs n’aiment pas entendre parler en général. Le DRH, faisant partie lui-même du comité de direction ayant pris la décision, devrait présenter tous les arguments factuels fiables nécessaires.
Dans l’autre sens, j’étais aussi, de par mon expérience, la source de revalorisation salariale majeure vis-à-vis de certains collègues dont la rétribution n’était pas alignée sur leur contribution. Une situation qui nécessitait une intervention immédiate afin de fidéliser certains éléments brillants dont la performance était remarquable.
Je cite également un autre aspect qui revient presque quotidiennement chez un DRH, c’est la validation de profils dans le cadre des recrutements. Opter pour un profil junior au lieu d’un profil sénior peut s’avérer hautement risqué, notamment en fonction de la nature de la mission et son niveau de complexité. Par ailleurs, j’avais, dans un contexte bien particulier, opté pour un niveau de séniorité bien en deçà des exigences du poste mais le résultat était plus que surprenant puisque le profil présentait un très haut potentiel qui, par la suite, a donné une très grande satisfaction à la hiérarchie.
Jusqu’où faut-il aller ? Toute décision comporte un risque. C’est la raison pour laquelle elle doit être bien calculée dans toutes ses dimensions afin d’anticiper tous les scénarios. Autrement dit, il faudrait prendre le temps qu’il faut pour bien poser les points positifs et les points négatifs qui peuvent résulter d’une prise de décision et bien s’y préparer. C’est toute la crédibilité du manager qui est en jeu. La décision devrait se baser sur des éléments concrets et tangibles et surtout bien communiqués au(x) collaborateur(s). Cependant, une fois prise, elle devra être pleinement assumée. Un décideur devra avoir les bons arguments pour soutenir sa décision. Dans le cas contraire, l’arrogance et l’entêtement constituent pour moi deux critères d’immaturité d’un bon manager n