Pourquoi la qualité des ressources humaines est déterminante dans l’hôtellerie

Parmi ses nombreux objectifs, le programme Meda II-FP, financé par l’Union Européenne, s’est attaché à accompagner en profondeur, pour la première fois au Maroc, des entreprises touristiques. Ce travail visait notamment à appuyer les entreprises dans la mise en œuvre de la gestion des ressources humaines, au sein d’unités aussi diverses que variées. Le Maroc a besoin d’accompagner les mutations inhérentes aux choix liés à la stratégie nationale du tourisme (Vision 2010, Plan Azur, Plan Mada’in, …) et complexes, car si une stratégie peut s’écrire, si une vision peut se dessiner et se partager, la mise en œuvre est complexe, compte tenu de la multiplicité des acteurs, de leurs intérêts et de la résistance au changement. Après le foncier, la fiscalité, les investissements, l’aérien, la distribution, la promotion, le volet ressources humaines et formation professionnelle forme la clé de voûte de l’édifice, construit par la Vision 2010. Voici donc quelques réflexions sur les entreprises accompagnées dans le secteur du tourisme. Ces réflexions sont issues d’un long processus sur le terrain. Ils sont le fruit du parcours conjoint des deux projets et de leurs résultats.

Premier enseignement : Plus une entreprise est performante, plus elle se fait accompagner. Plus une entreprise est accompagnée, plus elle devient performante.

Les unités accompagnées ont des moyennes supérieures aux moyennes nationales, en termes de taux d’occupation (T.O.), que ce soit par rapport au taux d’occupation moyen à Marrakech (+11%), ou encore par rapport au taux d’occupation moyen de l’hôtellerie marocaine (+29%). Que peut-on en déduire ? Est-ce parce que les entreprises hôtelières accompagnées sont professionnelles, connaissent leur lacunes, cherchent à les combler et à optimiser leur potentiel, que nous avons pu les accompagner ? En effet, toutes les entreprises que nous avons pré-diagnostiquées n’ont pas été accompagnées (25% d’échec). Il serait intéressant d’obtenir les données de ces structures non accompagnées, pour pouvoir l’affirmer. Ce que nous pouvons affirmer, par contre, c’est que plus une entreprise est performante, plus elle se fait accompagner. Et plus une entreprise est accompagnée, plus elle devient performante.

Deuxième enseignement : Les entreprises accompagnées sont rentables.

Que ce soit pour les entreprises accompagnées ou pour le panel, le seuil de rentabilité (en% de T.O.) est inférieur au T.O. Les entreprises sont donc rentables (+16,4% pour le panel et +11,3% pour les entreprises accompagnées). L’analyse du diagramme précédent nous montre que la marge des entreprises oscille entre +29,4% pour le panel et +11,4% pour les entreprises accompagnées. Que peut-on déduire ? Face à un marché chaotique et imprévisible, les affaires hôtelières (murs et fonds de commerce) portent le poids, de la retenue qu’impose la lourdeur des investissements immobiliers non transformables, à rentabilité satisfaisante mais à maigre plus-value. La valeur d’un hôtel dépend de son dimensionnement (catégorie, capacité, services proposés). On sait qu’en fonction de la capacité, de la catégorie, de l’étendue de la gamme des prestations proposées par l’unité (hébergement, restauration, séminaires, activités périphériques…), le niveau d’activité et de résultat à la chambre sera plus ou moins élevé. La localisation de l’hôtel est aussi un facteur important à prendre en compte. L’inscription de l’hôtel dans un site de vacances très séduisant (mer /montagne) entraînant une activité saisonnière, à la différence d’une implantation sur un bassin porteur (ville moyenne / grande agglomération) peut conduire à une valorisation moins attractive en termes de rendement et donc de prix de vente. Mais, qui assure la qualité du dimensionnement de cet hôtel, et donc sa valeur ? Les ressources humaines, à condition qu’elles soient gérées de façon optimale. Il serait intéressant d’obtenir les données des structures non accompagnées, afin de démontrer l’impact réel d’une organisation optimisée et de ressources humaines adéquates sur la rentabilité d’une structure hôtelière. Idéalement, il faudrait connaître le montant de l’investissement initial de chaque unité et les charges financières qui en découlent, afin de pouvoir comparer plus correctement le seuil de rentabilité de chacune de ces unités. Il faudrait aussi tenir compte de son ancienneté et du coup additionnel de rénovations éventuelles engagées (charges financières différentes en fonction de la période de construction).

Troisième enseignement : Il ne faut pas confondre optimisation des coûts et écrasement de la masse salariale.

L’analyse du diagramme (ci-dessous) nous montre que le ratio masse salariale / chiffre d’Affaires par entreprise représente entre +18,2% pour le panel et +25,5% pour les entreprises accompagnées. Que peut-on en déduire ? D’une manière générale, les hôtels du panel contrôlent mieux les coûts de la masse salariale que les hôtels accompagnés. La question à se poser, en priorité, est la suivante. Compte tenu du dimensionnement nécessaire à chaque hôtel, valorisé par la qualité des ressources humaines, est-ce que ce ratio est cohérent avec les exigences du dimensionnement de l’unité hôtelière ? Dans le cas de l’hôtel 5 étoiles du panel (E4), un contrôle excessif des coûts de la masse salariale est évident. La masse salariale ne représente que 8,6% du chiffre d’affaires. Cela étant dit, le chiffre d’affaires de cette unité est supérieur de 20 à 40% aux autres unités, ce qui explique la faiblesse du pourcentage. Il ne faut pas confondre optimisation des coûts et écrasement de la masse salariale, qui obère la qualité des ressources humaines et donc la rentabilité économique et financière de l’unité hôtelière.

Quatrième enseignement : Il faut assurer un réel encadrement en optimisant le rôle de l’encadrement intermédiaire.

L’analyse du diagramme (en page suivante) nous montre que le taux d’encadrement moyen par entreprise représente entre +12,7% pour le panel et +24% pour les entreprises accompagnées. Le calcul de cet indicateur a été réalisé en tenant compte du nombre de cadres et d’agents de maîtrise, rapporté à l’effectif total. Le taux d’encadrement supérieur a été réalisé en tenant compte du nombre de cadres, rapporté à l’effectif total. Le taux d’encadrement intermédiaire a été réalisé en tenant compte du nombre d’agents de maîtrise, rapporté à l’effectif total. Cela étant dit, il n’est pas sûr que les agents de maîtrise aient réellement dans les faits une fonction d’encadrement intermédiaire. Si on se base, stricto sensu, sur une définition du taux d’encadrement (nombre de cadres rapportés à l’effectif), le taux d’encadrement moyen par entreprise représente entre +4% pour le panel et +7,5% pour les entreprises accompagnées, ce qui reste très faible. En France, le taux d’encadrement dans l’hôtellerie est considéré comme plutôt faible (5% de cadres), compte tenu du coût élevé des charges patronales. En termes de coût des charges salariales, le Maroc est loin d’être dans cette situation, compte tenu de l’utilisation des avantages comparatifs.
En effet, les coûts comparatifs constituent un avantage très important pour la plupart des pays en développement qui disposent d’une forte compétitivité en termes de coûts salariaux. A la différence des exportations d’autres services qui se heurtent aux problèmes de déplacement de main-d’œuvre hors des frontières, dans le secteur touristique, c’est le consommateur qui se déplace, ce qui permet à ces pays de bénéficier totalement de leurs avantages de compétitivité internationale. Cependant, les coûts comparatifs ne se résument pas à la seule comparaison internationale de certains prix, mais ils doivent tenir compte, notamment dans le tourisme, du facteur qualitatif. En raison de la très grande diversité des produits touristiques proposés, les comparaisons de coûts entre des produits semblables est difficile, voire, le plus souvent, impossible à réaliser.
De plus, les produits touristiques sont des services dont la production ne peut être répétée de façon identique. Il en résulte que la comparaison des coûts comparatifs dans le tourisme ne se réduit pas à la seule analyse des composantes du coût (transport, hébergement, services divers) mais elle porte sur la prise en compte non seulement des éléments de coûts salariaux mais aussi du rapport qualité/prix et de la qualification.
Voici donc les avantages comparatifs du secteur touristique :
Les coûts salariaux constituent le point central des coûts comparatifs dans le tourisme et donnent un avantage essentiel à un grand nombre de pays en développement qui peuvent produire des services touristiques à des conditions très compétitives.
La qualité : La qualité et le rapport qualité/prix constituent un des motifs principaux du choix d’une destination touristique. Or, dans plusieurs pays, des efforts importants sont à accomplir en termes de stratégies de développement touristique pour améliorer ce rapport qualité/prix. La comparaison internationale du rapport qualité/prix des produits touristiques de pays à pays permet d’expliquer une partie importante de la répartition et de l’évolution des flux du tourisme international.
La qualification : Les stratégies de développement touristique pour accroître le niveau de qualité des produits touristiques ne peuvent pas reposer uniquement sur l’avantage salarial, mais doivent également développer les qualifications du travail. En effet, les ressources humaines constituent un facteur fondamental pour la mise en valeur des richesses touristiques et pour leur exploitation économique dans le tourisme international. La qualification du travail constitue un critère de classement des pays qui permet d’expliquer leur place dans le tourisme mondial. Ainsi, l’insuffisance de qualification des cadres dirigeants de l’hôtellerie peut générer des contraintes de développement touristique en s’appuyant sur une migration de cadres venus de pays disposant des qualifications requises (know-how) pour contribuer à la direction et à la maintenance des hôtels à clientèle internationale.
Compte tenu de l’avantage comparatif du Maroc, sur la scène touristique internationale, il faut donc optimiser le rôle dévolu à l’encadrement intermédiaire. Les unités hôtelières marocaines bénéficient d’une réserve potentielle en termes d’encadrement intermédiaire, à condition de les accompagner et de les valoriser. Le développement de l’apprentissage, au sein de ces unités, peut en effet permettre de remettre l’encadrement intermédiaire au centre de l’entreprise et de le valoriser. L’obtention du statut de maître d’apprentissage, signe de reconnaissance d’une qualification et d’une maîtrise de son métier, est un des facteurs qui peut faciliter le développement de l’encadrement intermédiaire.

Conclusion

Ce benchmark miniature, même s’il est incomplet, par manque de données au niveau national, même s’il n’est pas suffisamment représentatif, par manque d’extrapolation, compte tenu de la faiblesse de la taille de l’échantillon, a le mérite d’exister et de mettre en relief un certain nombre de variables, indispensables à une gestion efficace. Souvent, les entreprises n’ont même pas les données leur permettant de structurer, à leur niveau, des tableaux de bord.
En réalisant les capitalisations sectorielles, notamment celle de l’hôtellerie et en les mettant en relief avec des données existantes au niveau national, un point nous a frappé. Les unités accompagnées ont des moyennes supérieures aux moyennes nationales, en termes de taux d’occupation. L’idéal aurait été de pouvoir réaliser ces comparaisons avec d’autres variables. Cependant, si nous avons les données pour les entreprises accompagnées, nous n’avons pas ces chiffres au niveau national.
Il est plus qu’urgent que les professionnels puissent, sous l’égide de la Fédération nationale du tourisme et des différentes fédérations des métiers, mettre en œuvre de façon anonyme des tableaux de bord synthétiques avec une série de ratios, qui qui permettront à tout un chacun de se situer par rapport à des moyennes régionales et nationales.