Ne pas confondre solitude dans la prise de décision et exercice solitaire du pouvoir.
Mieux vaut perdre du temps dans l’élaboration d’une décision
que d’hypothéquer sa mise en œuvre faute de mobilisation.
Le consensus à tous les coups n’est pas recommandé, un
patron doit parfois prendre ses responsabilités.
Au moment de prendre une grande décision, un dirigeant se retrouve souvent très seul : c’est ce qu’avait dit en substance, dans les années soixante, un homme qui a connu de près le pouvoir et les aléas de son exercice, Charles de Gaulle, ancien président français en l’occurence. Pourtant, De Gaulle n’était pas un enfant de chœur et n’hésitait pas à entrer dans la mêlée pour défendre ses idées ou s’opposer à d’autres grands dirigeants de son époque. Un aveu (de faiblesse ?) qui met à nu toute la lourdeur des responsabilités, surtout si la décision qu’on est appelé à prendre peut avoir des conséquences à l’opposé de ce que l’on recherche.
La recherche du consensus entretient la motivation chez les collaborateurs
Toutes proportions gardées, c’est le même isolement que vit un dirigeant d’entreprise, souvent obligé de faire des choix cornéliens. Mais en politique comme pour la gestion d’une entreprise, la solitude au moment de la prise de décision ne signifie pas – sauf pour un dictateur-, l’exercice solitaire du pouvoir. Tout dirigeant rationnel s’entoure de collaborateurs qui lui transmettent leurs points de vue et autres suggestions sur tous les dossiers importants qui touchent à la vie de l’organisation. Reste à savoir ce qu’il en fait.
Pour ce qui est précisément de l’entreprise, on sait que l’environnement très complexe et en changement perpétuel a fait émerger une école de pensée actuellement très en vogue qui veut que le style de management s’adapte en empruntant clairement la forme du participatif, qui s’assimile à bien des égards au consensualisme. On voit la propension des dirigeants actuels à recourir à cette façon de faire dans la pratique des déjeuners et sorties informelles, des conventions annuelles et autres initiatives visant à faire en sorte que les idées soient partagées par ceux qui doivent les mettre en œuvre. On parle ici d’intelligence collective.
Personne ne peut remettre en question une telle démarche si ce n’est que, parfois, son utilisation est pernicieuse: on voit en effet souvent des dirigeants, pour assurer leurs arrières, prôner la réflexion sur un dossier alors que leur décision est déjà prise. Ce qui aboutit à la démobilisation et, parfois, à des conflits aigus.
La recherche du consensus est un processus qui présente plusieurs avantages, aussi bien pour le manager que pour les équipes, même si l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs n’est pas toujours facile à obtenir. Plus que cela, il s’agit d’un véritable acte de courage, sachant qu’un dirigeant a souvent du mal à voir ses idées, ses certitudes être remises en question. C’est le prix à payer pour qu’une décision aboutisse aux résultats espérés, parce que chacun se l’approprie.
De manière plus générale, un tel style de gestion entretient la motivation, suscite un esprit d’appartenance et crée les conditions de l’épanouissement des collaborateurs.
Patrick Barrau, expert coach et directeur associé du cabinet Maroc Devenir, est de ceux qui pensent que le management participatif est une nécessité. «L’intelligence collective permet aux entreprises de faire face avec succès aux changements et de gérer la complexité grandissante d’un monde de plus en plus concurrentiel», argumente-t-il. Attention toutefois! Gérer par le consensus demande du doigté. Une décision n’est considérée comme consensuelle que lorsque personne ne s’y oppose. Pour M. Barrau, «cela signifie que les différentes parties présentes s’interdisent d’exercer une quelconque oppression, même si, dans certains cas, elles représentent la majorité». C’est un processus totalement démocratique dont l’entreprise sort renforcée.
Karim El Ibrahimi, DG de RMS, cabinet spécialisé dans les solutions informatiques, abonde dans ce sens. Il souligne en substance que si la gestation d’une décision commune est plus longue, la mise en œuvre sera moins compliquée.
Le consensus n’est pas nécessaire dans toutes les situations
Faut-il pour autant opter pour une décision concertée à tous les coups ? Un responsable ne peut en aucune manière fuir ses responsabilités ni partager son pouvoir dans certaines situations. Du coup, il lui faut parfois trancher sans trahir la pensée de ses mentors ou aller au charbon sans regarder derrière lui. Par exemple, on voit mal quelqu’un demander l’avis des collaborateurs sur ce qu’il y a lieu de faire si un incendie se déclare dans l’immeuble, ou s’assurer de la disponibilité des employés à venir à l’usine pendant un jour de congé alors que l’avenir de l’entreprise dépend en grande partie d’une commande à livrer d’urgence. «La réaction dépend de l’environnement, des personnes concernées et de leurs compétences ainsi que de la complexité du travail à faire», résume Jawad Sqalli, DG d’Aluminium du Maroc.
Un autre patron s’inscrit totalement à l’opposé. A son avis, «la recherche du consensus revient à parler dans le vide. Résultat, on ne traite pas les sujets de fonds. C’est pourquoi le rôle d’un manager est de prendre des décisions et faire en sorte de les communiquer et les faire accepter». Il n’a pas totalement tort. La principale difficulté du management consensuel, c’est de trouver un terrain d’entente sans perdre de temps comme en témoigne ce DRH d’une multinationale. «Certaines filiales à l’étranger n’ont pas réussi à fixer un prix unique pour leur produit phare. Résultat : la décision est revenue à la maison mère qui a obtenu un compromis. Pour cela, il a fallu plusieurs mois de tractations et des échéances retardées pour le lancement du produit».
En définitive, le seul danger, c’est de s’enfermer dans sa tour d’ivoire. Il faut parfois prendre le taureau par les cornes, et, là, on ne peut compter que sur son courage.