De l’autorité sans leadership limite les pouvoirs du manager

«Le leadership ne se décrète pas, on l’a ou on ne l’a pas», explique Assia Benhida Aïouch, DG du cabinet Optimum conseil. Pour elle, ce sont les capacités à mobiliser et à fédérer les gens autour de lui pour atteindre les objectifs fixés qui différencient un leader d’un manager qui se fait remarquer uniquement par ses compétences techniques. Dans toute organisation, il en faut un. Explications.

Qu’est-ce qu’on entend par leadership ?

Le leadership peut être défini succinctement comme étant la capacité d’une personne à diriger une structure, à mobiliser les gens autour d’un projet commun, à entraîner les équipes et à avoir une vision. En général, un leader est reconnu par sa vision stratégique. C’est quelqu’un qui voit loin, qui sait où on veut aller et qui est capable de mobiliser et de fédérer les gens autour de lui pour atteindre les objectifs fixés. C’est ce qui le distingue d’un manager, qui a plutôt de bonnes capacités pour décider, gérer et organiser les équipes.

Alors qu’est-ce qu’un mauvais leader ?

Un mauvais leader c’est celui qui va utiliser son pouvoir à son profit, qui va être autocratique, dictatorial. Mais on est loin de ce schéma-là. À mon avis, sur le plan du management, on a soit le profil d’un leader, soit des capacités tout simplement managériales. Je reformulerais plutôt la question : qu’est-ce qui distinguerait un leader d’un manager ? Tout le monde n’est pas censé être leader dans une organisation parce qu’on risque de créer une armée de généraux. Mais je pense que là où on sent le véritable leadership, c’est dans la capacité à savoir prendre des risques et à anticiper. Les leaders sont des personnes qui osent emprunter de nouveaux chemins. C’est très important, car vous pouvez avoir d’excellents managers, mais qui sont extrêmement opérationnels, et qui n’ont pas la capacité à prendre du recul et un sens tactique global pour bien comprendre l’environnement de l’entreprise.
Et puis, bien sûr, le leadership est associé au charisme. Vous le voyez, il y a certaines personnes qui, dès qu’elles prennent la parole, sont capables de captiver leur audience. C’est aussi ce qui fait la différence : le leader a du charisme de fait, chose que n’a pas forcément un manager.

Un leader est quelqu’un qui s’approprie le futur, anticipe sur les actions et a une vision stratégique… Ce sont des éléments qui, somme toute, ne sont pas quantifiables et relèvent plutôt de la personnalité. N’est-il pas contradictoire de dire que le leadership peut s’apprendre ?

On naît leader, ou on ne l’est pas ! (Rires). Non, le leadership ne s’apprend pas, mais on peut acquérir d’autres savoirs qui nous y mèneront : l’analyse stratégique, à titre d’exemple, s’apprend. Effectivement, certains vont avoir la combinaison du background, de la personnalité et du sens intuitif nécessaire pour un leadership inné. Ce sont des personnes qui sauront anticiper par rapport aux évolutions du marché et à la concurrence. Ils ont du flair et le coup d’œil, et cela dépasse le simple cadre d’analyse stratégique.
Ensuite, on a des managers qui ont du potentiel et qui, à l’aide de formations, de coaching parfois ou d’expériences très apprenantes, réussissent à travailler et à parfaire leurs compétences, car le leadership se développe aussi à travers la pratique. Donc, tout ce qui concerne la méthodologie pour développer des stratégies peut s’apprendre, et le fait d’être formé à ce niveau-là aide énormément un patron à prendre du recul par rapport à ce qu’il fait.

Dans ses débuts, le leadership était une notion réservée à la sphère politique où l’on constatait nettement cette dimension. Puis il y a eu un transfert à la sphère managériale de l’entreprise. Aujourd’hui, on parle de leadership dans des domaines aussi variés que le social, le sport, l’enseignement… Est-ce que c’est le même leadership ou y a-t-il des différences, selon le contexte ?

Dans toute structure on a besoin de leadership, dans tout grand projet aussi. On dira que l’on a besoin de leadership dès lors qu’il y a une dimension humaine et qu’il y a des enjeux, et qu’il va falloir mobiliser les gens autour de ces enjeux-là. C’est pour cela que votre question est intéressante. C’est vrai que dans notre métier du conseil, on est amené à travailler avec l’entreprise. Mais dans tous les métiers, dans tous les environnements, même sociaux ou à but non lucratif, on a besoin de leadership.
Dans le domaine social, on peut citer par exemple les premières expériences de fondations de microcrédit. Les personnes qui ont développé ces projets, que ce soit au Maroc ou à l’étranger, avaient du leadership, une vision, et on avait envie de croire en eux et de les suivre. De surcroît, dans le monde de l’entreprise, quelle que soit la taille, le leadership des patrons est quelque chose de très important parce que les équipes ont besoin d’être guidées et ont besoin de stratégie.
Comme vous le disiez, dans la sphère politique, le leader est cette personne qu’on va suivre et qui a cette capacité à convaincre et à mobiliser.
Dans le monde sportif, l’arbitre est quelqu’un à qui on demande une certaine personnalité, du poids, une fermeté ; il est meneur d’hommes et sait prendre les décisions et les faire respecter.
On demande également du leadership et de l’expertise au numéro 10 ou au capitaine d’une équipe de foot. C’est pour ça que je vous disais qu’il faut des enjeux (dans notre exemple, gagner le match) et une dimension humaine (la gestion de ses coéquipiers). On retrouve cela dans le domaine politique, entrepreneurial, associatif…  Et c’est à chaque fois les mêmes ingrédients. Il n’y a que la nature des enjeux et l’environnement qui changent.

On lie souvent la notion de pouvoir à celle de leadership. Est-ce qu’il faut avoir du pouvoir pour être un leader ou est-ce que c’est le leadership qui vous le confère ?

On va dire que c’est assez difficile d’avoir du leadership quand on vous cantonne à un simple poste d’exécution. C’est vrai que, généralement, on associe le leadership à un poste de dirigeant d’entreprise, de société ou d’organisme public ou privé. Cependant, on peut retrouver chez certains collaborateurs qui n’ont pas forcément une responsabilité d’encadrement des capacités à manager, à fédérer, à organiser une équipe. Encore faut-il, bien sûr, que l’entreprise ou l’organisme soit suffisamment à l’écoute pour pouvoir observer et déceler ces gens qui ont du talent.
Dans certains métiers industriels très difficiles, si l’encadrant n’a pas de leadership, il aura du mal à gérer une équipe de 30, 40, 50 voire 100 opérateurs ou opératrices. C’est encore plus difficile, si vous n’avez pas un certain côté conciliateur : pour les opérationnels on appelle ça un «meneur d’hommes». Pour des dirigeants d’entreprise, on parlera plutôt de leadership. Cela s’appuie sur des talents de base qui sont relativement similaires, ensuite le niveau d’enjeu différera selon que l’on est dans un poste de management opérationnel ou de management stratégique.
n Peut-il y avoir une situation de conflit entre un manager qui aurait un leadership de droit de par sa position et son statut et un leader naturel qui sait fédérer les gens autour de lui ?
En général, la hiérarchie est censée avoir le dernier mot. Dans l’entreprise, il existe des jeux de rôles et des jeux de pouvoir. Il y a tout ce qui est formel et formalisé et puis, il y a toute la partie relations informelles. Et c’est dans cette dernière effectivement où vous pouvez trouver des collaborateurs ou des middle managers qui, si le manager n’a pas de leadership, vont avoir beaucoup plus de pouvoir d’influence que lui. C’est plutôt une autorité de droit contre une autorité naturelle, car le leadership ne se décrète pas. On fait la part entre situation de droit liée à la position de l’organigramme et autorité de compétence dont certains experts vont faire preuve pour s’affirmer dans un environnement donné. De l’autorité sans leadership ou sans reconnaissance de la part des équipes limite les pouvoirs du manager dans une structure : on n’est pas reconnu, on n’est plus écouté et, par conséquent, des conflits peuvent éclater.

Alors que faire dans ce cas-là ?

Il n’y a pas de solution unique. Parfois, certaines entreprises nous confient des managers dans le cadre de coaching pour les accompagner dans le développement de leur affirmation personnelle et de leur leadership. Il est vrai que l’on peut faire évoluer des personnes, mais disons-le clairement, on ne les transforme pas pour qu’elles puissent mieux se positionner en terme de prise de décision ou de pouvoir de reconnaissance.
Si un manager n’est pas forcément reconnu par son équipe et qu’il y a un contre-pouvoir, la hiérarchie doit arbitrer. Il faut déminer ce type de situations parce qu’elles risquent d’avoir un impact sur la motivation de l’équipe.