Comment optimiser le financement du cycle d’exploitation

Les actionnaires et les analystes, très sensibles au niveau de l’endettement, voient d’un très bon œil toute démarche qui privilégie la réduction des besoins aux emprunts.
Les actions d’optimisation du BFR sont plus efficaces quand l’entreprise
est en bonne santé financière.
Toutes les fonctions opérationnelles, notamment les directions commerciale,
logistique et de la production, doivent être impliquées.

La structure financière d’une entreprise est la résultante d’un ensemble de facteurs et de paramètres qui concourent à la formation d’équilibres fondamentaux. Son optimisation passe par la réalisation d’un ensemble d’actions volontaristes visant notamment l’amélioration de la composante financement du cycle d’exploitation, appelé généralement «besoin en fonds de roulement» ou BFR.
Ces actions ont pour objectif la réduction du besoin net de financement résultant de l’adéquation ou du degré de couverture des emplois par les ressources d’exploitation.
Tout type d’entreprise est normalement très sensible à cette optimisation. En effet, dans les PME, toute action menée dans ce sens a un impact direct sur le coût global de financement et la position de l’entreprise vis-à-vis des banques, tant du point de vue marge de manœuvre de négociation que dépendance financière. Pour les grandes entreprises, voire les très grandes, les marchés financiers, les actionnaires et les analystes, très sensibles, et à raison, au niveau de l’endettement, voient d’un très bon œil toute démarche qui privilégie la réduction des besoins au recours à l’emprunt.
Pour toutes ces raisons, un certain nombre d’entreprises ont lancé un véritable projet d’optimisation du BFR impliquant plusieurs fonctions. On parle à ce sujet de projet transverse dans la mesure où il implique des directions opérationnelles comme la direction commerciale, la direction logistique, la direction production mais aussi les services de la direction financière, véritable moteur dans ce genre d’actions.

Identifier les facteurs qui influent sur la trésorerie

Deux types de motivations ont incité les entreprises à entreprendre la réalisation de tels projets. En effet, soit l’entreprise est en situation de crise et se trouve à la recherche de cash immédiat, soit elle entreprend la réalisation d’une action volontariste donnant lieu à une démarche structurante d’amélioration permanente et accompagnant la mise en œuvre et le développement d’une culture de cash .
Quelles que soient les motivations, la structure de financement du cycle d’exploitation est impactée par deux types de facteurs : les premiers sont directs et visibles et les seconds sont indirects et moins visibles.
Il s’agit donc en premier lieu du décalage naturel qui existe entre les flux de recettes et de dépenses d’exploitation générés par les opérations de vente et d’achat et donc par le niveau des conditions de crédit accordées aux clients ou obtenues des fournisseurs ainsi que par le degré de rotation des stocks. On parle alors de DSO (days of sales outsandings) et de DPO (days of payment outsandings).
Les seconds, indirects dans leurs manifestations mais directs dans leurs impacts, sont constitués par les circuits et les conditions de traitement des valeurs résultant de l’exploitation et de l’organisation interne de l’entreprise.

Réduire l’encours clients pour faire rentrer du cash

Les entreprises qui sont motivées par la recherche immédiate de cash se contentent généralement de concentrer leurs efforts sur la réduction de l’encours clients (cash marathon).
Cette réduction peut être obtenue par :
une analyse de l’encours client par antériorité ;
la détection des clients ayant des retards importants de règlement ;
l’organisation et la planification d’actions spécifiques de recouvrement, la mise en place de règles de limites d’encours ;
l’installation d’une plate forme informatique dédiée à la gestion des clients ;
la conclusion d’un contrat d’assurance crédit, l’amélioration de l’identification des litiges, etc.
En effet, et quand l’environnement concurrentiel le permet, cette action peut avoir des effets immédiats. Ceci n’est toutefois possible que lorsque l’ensemble des fonctions concernées sont impliquées et qu’il existe une cohérence globale dans la démarche entreprise. L’objectif dépasse vite la recherche de liquidité immédiate pour devenir un enjeu d’entreprise.

Agir sur le stock et l’encours fournisseurs

L’action sur les autres leviers du financement du cycle d’exploitation, à savoir le crédit fournisseurs et la durée de rotation des stocks, donne lieu à l’établissement d’une cartographie de ces éléments, son rapprochement avec des process cibles afin de déterminer les actions correctrices.
A titre d’exemple, le niveau des stocks peut donner lieu à une analyse permettant de définir le stock minimum nécessaire au fonctionnement de l’entreprise, la liquidation des stocks en surplus, la définition de nouvelles règles d’approvisionnement permettant d’éviter l’accumulation de nouveaux stocks.
L’action sur l’encours fournisseur peut donner lieu à une analyse déterminant les délais moyens accordés, la définition des délais cibles, et la renégociation de ces délais avec les principaux fournisseurs concernés.
L’autre méthode consiste à mesurer les performances atteintes dans ce domaine, identifier les process défaillants et leurs sources. Cette approche appelée quantitative se concentre exclusivement sur ces aspects.

Pour plus d’efficacité, les deux approches doivent être menées conjointement

Les deux approches ne sont toutefois pas contradictoires. Il est recommandé de les mener conjointement. Ceci se traduit donc par des actions prioritaires sur les paramètres défaillants afin de concrétiser la démarche par des résultats rapides accompagnés par une revue détaillée de l’ensemble des processus.
Comme dans beaucoup d’entreprises, un projet BFR n’est généralement lancé que lorsque des tensions fortes pèsent sur la trésorerie. Pourtant, toute action entamée sous la pression de la conjoncture ou dans la précipitation risque d’avoir une efficacité limitée voire des effets négatifs. Pour ce, il est fortement recommandé d’entreprendre la réalisation de tels projets quand l’entreprise est en bonne santé financière et donc avec toute la sérénité nécessaire.
Quel que soit le niveau de succès atteint, l’optimisation du financement du cycle d’exploitation ne peut pallier un déséquilibre financier fondamental, du type insuffisance de fonds propres, ratio d’endettement trop élevé… Cette optimisation porte donc sur le seul compartiment cycle d’exploitation, mais permet toutefois, en cas de succès, de solliciter moins de fonds propres ou d’utiliser moins les lignes et les concours bancaires.
En fin the last but not the least et en dehors de l’aspect financier qui est le principal enjeu d’un projet BFR, la culture d’entreprise se trouve positivement renforcée.
En effet, ce type de projet permet de dépasser certaines positions supposées contradictoires et divergentes entre, par exemple, les services de la fonction commerciale, qui sont censés vendre les produits de l’entreprise, et ceux de la fonction financière qui les empêcheraient de réaliser les objectifs fixés par une politique de crédit et de recouvrement trop restrictive. Le travail en commun permet à chaque fonction de comprendre les contraintes de l’autre et de les intégrer dans sa réflexion et son action quotidiennes. In fine, ceci contribue à la fixation d’objectifs homogènes et non contradictoires et favorise le développement du travail en équipe au sein de l’entreprise

Mohamed EL HAJJOUJI Administrateur AKCE FINANCE Conseil opérationnel en financement et trésorerie.