Adaptez votre style à  vos collaborateurs

Deux chercheurs américains ont identifié quatre stades de motivation et de compétence, correspondant à quatre styles de leadership.
Plus les collaborateurs sont motivés et compétents, plus le style sera du type délégatif.

Le style de management à adopter dépend du niveau de motivation et de compétence du collaborateur. Cette assertion est de deux chercheurs américains, Hersey et Blanchard, qui ont mis au jour une théorie dynamique du management, fondée sur les cycles de développement de l’individu, depuis la dépendance jusqu’à l’autonomie. Ils ont démontré que plus la compétence d’un collaborateur augmente, plus sa motivation a tendance à diminuer en l’absence d’un leadership adapté. A cet effet, ils ont identifié quatre stades de motivation et de compétence correspondant à quatre styles de leadership.

forte motivation et compétence faible…
C’est une étape normale lorsqu’on débute dans une nouvelle entreprise ou un nouveau service. Le collaborateur s’identifie totalement à ses nouvelles attributions et ne ménage pas ses efforts pour s’adapter et répondre aux attentes de son supérieur. Toute personne à ce stade est dépendante et même une «grosse pointure» a besoin d’un encadrement rapproché car elle ne connaît pas bien l’entreprise, ni ses priorités, ni ses méthodes. L’intelligence et la volonté de bien faire ne suppléent pas à la méconnaissance du terrain et il s’agit, avant tout, d’apprendre comment faire, là où on est.
… style adapté : «diriger»
Il s’agit de structurer les tâches, de donner des instructions précises et de surveiller de près l’exécution du travail. Le comportement directif domine largement le comportement encourageant. A ce stade, le manager indique un objectif et fournit un plan précis et détaillé pour l’atteindre.

faible motivation et compétence modérée…
C’est un stade délicat à gérer. Après la lune de miel du début, le collaborateur commence à prendre conscience de la réalité de l’entreprise. Il devient plus autonome mais n’a pas encore les compétences nécessaires pour s’imposer. Il commence à se démarquer, à développer un esprit critique et à réagir contre les normes imposées, contre les instructions données. Il souhaite prendre des initiatives mais a tendance à se décourager si les choses ne se passent pas comme il le souhaite. « Ah, s’il n’y avait pas mon patron, s’il n’y avait pas les clients, s’il n’y avait pas l’autre département… nous pourrions enfin faire quelque chose». Il a tendance à rendre les autres responsables de sa passivité.
… style adapté : «entraîner»
Le manager continue à diriger et à contrôler mais commence à expliquer ses décisions, à solliciter des suggestions, à tenir compte de l’avis de son collaborateur, à encourager ses progrès. C’est une combinaison de commandement et d’encouragement, nécessaire pour renouer le fil d’une motivation vacillante. Faute de soutien et d’encouragement, certains salariés en restent à ce stade et constituent ce que certains appellent «le ventre mou de l’entreprise».

bonne compétence et motivation variable…
Soutenu, épaulé, le collaborateur manifeste une indépendance qu’il faut canaliser. Il commence à connaître les attentes de l’entreprise et de la fonction et a tendance à ne plus rien demander à son manager. Il n’informe pas ou peu les autres de ce qu’il fait et préfère travailler seul, être indépendant. Il est capable de s’investir totalement dans quelque chose de complexe et de se démotiver complètement devant une difficulté due à l’environnement ou à une autre personne. Il ne nécessite plus une forte direction car il est très compétent; il a besoin d’encouragement pour renforcer sa motivation instable et sa confiance en ses capacités.
… style adapté : «soutenir»
C’est un mode plus relationnel, dans lequel il s’agit de soutenir les efforts de son collaborateur, d’écouter ses suggestions, de favoriser son expression personnelle, de renforcer sa confiance en lui, en lui permettant d’apporter sa valeur ajoutée dans les prise de décision. Le manager de ce style est beaucoup moins directif. Il parle rarement de la manière dont il résoudrait les problèmes ou accomplirait une tâche ; il aide plutôt l’autre à trouver ses propres solutions et l’encourage dans ce sens.

forte compétence et forte motivation…
Soutenu dans sa progression, le collaborateur est devenu très expérimenté et très performant. Il se débrouille seul. Il est tellement motivé de l’intérieur qu’il a peu besoin d’être encouragé et stimulé. Les collaborateurs parvenus à ce stade ont également besoin de participer aux processus de décision sous peine de démotivation rapide.
… style adapté : «déléguer»
Déléguer, c’est transmettre au collaborateur la responsabilité de la prise de décision et de la résolution des problèmes. Le degré de maturité des collaborateurs (tant sur le plan des compétences que de l’engagement personnel) est tel qu’ils n’ont pratiquement plus besoin d’être supervisés.
Les situations extrêmes (faible compétence – forte motivation ou forte compétence – forte motivation) sont aisées à diagnostiquer et indiquent un style de leadership simple (soit très directif soit complètement non directif).
Les situations intermédiaires (compétence modérée – faible motivation ou bonne compétence – motivation variable) impliquent plus d’écoute, de support et d’encouragement pour renouer les fils d’un engagement plus ou moins chancelant .