Les P-DG, DGA et SG très convoités pour piloter de grands projets de transformation

• La Vie éco : Malgré une conjoncture difficile, les cadres dirigeants sont toujours en quête de mobilité. Ont-ils été très mobiles au cours des deux dernières années ?
Marie Agot : Aujourd’hui au Maroc, un dirigeant sur deux se dit prêt à quitter son entreprise. Les dirigeants sont donc effectivement en quête de mobilité.
Cette envie de changement n’est pas récente. Elle est relativement stable depuis les 20 dernières années, bien qu’elle ait connu des périodes particulièrement fastes comme en 2008 avec un taux de mobilité record à 38% et des décrochages assez forts comme en 2013 marquant une fin de cycle. Plus récemment, la mobilité a fortement chuté en 2020 en raison de la pandémie pour atteindre 19%. Depuis, le taux de mobilité s’établit autour de 20% à l’instar du début des années 2000.
En y regardant de plus près, quelle que soit l’année étudiée, la part de mobilité externe – relative à un changement d’entreprise – dépasse la mobilité interne. La mobilité externe a d’ailleurs atteint un niveau record en 2021 : sur 100 recrutements, 74 ont été pourvus en externe contre 26 en interne. Cela s’explique par trois principaux facteurs : l’inexistence des compétences recherchées en interne, la volonté des entreprises de sécuriser leurs activités en renforçant leurs comités de direction et le besoin de capter de nouvelles expertises pour développer des relais de croissance et opérationnaliser certains projets.
La dynamique de mobilité est toutefois variable d’un secteur à l’autre. Les secteurs de l’énergie et de l’industrie enregistrent les plus forts taux de mobilité car des projets structurants renforcent leur attrait (énergies propres, écosystème automobile, etc.). Le secteur des biens de consommation est également dynamique car ses dirigeants sont largement convoités par les secteurs tiers qui cherchent à acquérir leurs expertises et les entreprises nationales offrent des opportunités de qualité qui concurrencent aisément les multinationales du secteur.
Quand il est question de fonction, on remarque que ce sont les P-DG, DGA et SG qui sont les plus mobiles. Ils ont effectivement été très convoités par les entreprises au cours des dernières années afin de piloter de grands projets de transformation imputables au contexte sanitaire ou concurrentiel.

• Quelles différences faites-vous entre l’étude publiée en 2015 et l’actuelle ?
Il y a effectivement plusieurs évolutions notables depuis 2015. Premièrement, la volonté de changement à court terme se révèle moins marquée qu’en 2015. Aujourd’hui, comme précisé plus haut, un dirigeant sur deux se dit prêt à quitter son entreprise alors qu’ils étaient 3 sur 4 en 2015. En 2015 toujours, l’évolution de la rémunération et la qualité de la gouvernance étaient les premiers motifs de changement cités par les dirigeants. Ils ont évolué depuis. Les perspectives d’évolution deviennent une priorité. Les dirigeants qui envisagent de changer d’entreprise veulent pouvoir s’y projeter à long terme.
D’ailleurs, les crises multifactorielles que nous traversons depuis deux ans invitent les dirigeants à la prudence lors d’un changement de poste. Les critères de risque qu’ils étudient en priorité sont plus «exogènes» qu’en 2015. Aujourd’hui, ils regarderont avant tout la qualité du management et la santé financière de l’entreprise, tandis que leur attention portait prioritairement sur la rémunération proposée et les responsabilités confiées en 2015.
Depuis 2015, le recrutement des dirigeants a également tendance à devenir plus efficace. Le nombre moyen d’approches est resté relativement stable au cours des trois dernières années (1 fois tous les 8 mois en moyenne) mais le taux de concrétisation de ces approches est passé de 9% en 2015 à 12% aujourd’hui.
Enfin, au fil des années, les parcours de carrière sont moins monolithiques. Pour quantifier cette tendance, nous avons fait le rapport entre le nombre d’années qu’un dirigeant passe dans un secteur ou fonction donné sur le nombre total d’années d’expérience. Plus le taux obtenu est élevé, plus la fidélité est forte. Concrètement, la fidélité sectorielle des dirigeants représentait en moyenne 70% du parcours global en 2015, elle a chuté à 55% aujourd’hui. Pareillement, la fidélité fonctionnelle représentait en moyenne 71% du parcours global en 2015, elle a chuté à 62% aujourd’hui. Depuis cinq ans les dirigeants considèrent de plus en plus les opportunités en dehors de leur fonction ou de leur secteur d’activité principal. Ils tirent d’ailleurs leur force de la polyvalence et l’adaptabilité que leur confère cette perméabilité sectorielle ou fonctionnelle. La transférabilité des compétences devient un différenciateur majeur.

• Dans l’étude, on constate une forte corrélation entre la mobilité externe et l’évolution de la rémunération. Plus les dirigeants changent d’entreprise, plus leurs rémunérations augmentent. Est-ce que la rémunération est leur principale motivation ?
Effectivement, l’augmentation salariale enregistrée lors d’une mobilité externe s’élève à 28% en moyenne, tandis qu’elle reste limitée à 15% en cas de mobilité interne. En changeant d’entreprise, les dirigeants ont la possibilité d’améliorer plus rapidement leur situation salariale, mais c’est loin d’être leur seule motivation au changement. L’environnement sectoriel, la qualité du management, la clarté du projet d’entreprise sont autant de motivations pour quitter … ou rester dans son entreprise.
A ce titre, il est intéressant de souligner que si la rémunération est un motif de départ souvent cité, ce n’est pas pour autant un levier de fidélisation majeur. Autrement dit, si un dirigeant décide de se projeter à long terme dans son entreprise, ce n’est pas forcément parce que sa rémunération évolue régulièrement. Ce constat invite les entreprises à avoir une lecture globale de leur «Employee Value Proposition».

• La difficulté à recruter ne semble pas être la même d’un secteur à l’autre. Pourriez-vous nous éclairer ?
Effectivement, la difficulté à recruter est la plus palpable dans les secteurs du conseil, de la finance assurance, de la logistique, du tourisme et des technologies télécoms. Les dirigeants qui évoluent au sein de ces secteurs sont très sollicités et extrêmement exigeants. Les entreprises de ces secteurs deviennent également de plus en plus sélectives. Elles recherchent des candidats opérationnels et adaptables.
De la même manière, la difficulté à recruter n’est pas identique d’une fonction à l’autre. Les P-DG, DGA, SG et les Directeurs Achats, Finance Juridique, Commercial, Stratégie et Marketing Communication comptent parmi les fonctions les plus difficiles à recruter. Ce sont des experts de leur domaine qui sont extrêmement sollicités. La crise sanitaire a renforcé certaines fonctions à l’instar des Directions Stratégie et Achats.