En Couv. OCP : Des révolutions réussies, d’autres en marche

Jeudi 24 avril. Le groupe OCP boucle, haut la main, une nouvelle levée de fonds totalisant 1,75 milliard de dollars sur le marché international.

Les conditions de financement de ces deux tranches obligataires cotées à la Bourse de Londres sont quasiment aussi avantageuses que la dernière émission d’Eurobonds (2milliards de dollars en 2024), malgré un contexte de marché plus incertain et alors même que la dette du groupe a bondi de 41% entre 2023 et 2024 : à peine 5 points de bonus sur le coupon à 10 ans entre les deux opérations et une prime de risque modérée (60 pb) par rapport à la dette souveraine, plafond infranchissable pour OCP Group pourtant classé «investment grade».

En clair, la signature OCP continue de gagner en prestige, confirmant sa solvabilité et surtout la confiance dont elle jouit auprès d’investisseurs internationaux qui ne miseraient jamais le moindre billet vert sans en mesurer le risque. Ce verdict du marché tombe tel un couperet : il tranche net pour couper court à ceux qui remettent en cause la vision stratégique du groupe en rivalisant d’ingéniosité quand il s’agit d’interrogations suspicieuses.

État dans l’État ? Mastodonte hégémonique étendant ses tentacules à des branches loin de sa vocation ? Monopole qui dilapide les richesses du sous-sol du Royaume à travers des investissements hasardeux ? Puissance financière qui veut mener la danse, quitte à sortir de la piste des projets publics ? Instrument diplomatique qui dépense sans compter en Afrique ? Management dédaigneux, atteint de folie de grandeur et voulant brader un joyau national ? Et on en passe…

Mais aller dans ce genre de raccourcis pour décrire le groupe OCP relève soit de la mauvaise foi télécommandée, soit d’une incompréhension affligeante de la vision du groupe et ses enjeux futurs. Pourtant, il suffit de dérouler la timeline de la mue opérée, ces 20 dernières années, par l’ancien Office pour clarifier l’image, saisir la pertinence des différents projets et chantiers menés, mais aussi pour comprendre les défis et challenges à venir qui animent son plan de développement.

La cohérence stratégique du groupe saute aux yeux, claire comme l’eau de roche, la valorisation de ce bien commun ne laisse aucune marge au doute, mais donne plutôt des remontées d’acidité à ses concurrents mondiaux, et surtout, la bonne graine du développement de l’entreprise publique semble déjà bien plantée et fertilisée. Retour dans le futur…

Révolution institutionnelle
La transformation de l’OCP repose sur une triangulation d’axes stratégiques, dessinée par Mostafa Terrab, peu après sa nomination à la tête de l’Office chérifien des phosphates en 2006. Valorisation du produit, réduction des coûts et flexibilité industrielle… constituent un triptyque qui reste encore valable pour l’entreprise qui a déjà mené à bien sa révolution structurelle, financière et industrielle alors qu’elle courait droit à la faillite.

Car en 2006, OCP enchaînait sa cinquième année de pertes consécutives et ses performances commerciales et financières étaient loin d’afficher les montants stratosphériques présentés lors du dernier conseil d’administration (voir infographie). Énumérer les dysfonctionnements qui ont duré des décennies au sein de l’Office reviendrait à noircir autant de pages que l’épais audit commandé par Terrab pour exercer son droit d’inventaire, le fameux rapport Kroll.

«En crawl, tout autre responsable aurait retraversé l’Atlantique pour regagner les États-Unis s’il était dans la position de ce haut commis d’État qui n’avait plus rien à prouver», ironise un ancien de l’Office qui avait eu accès au pamphlet. «L’OCP était en banqueroute avec des actifs négatifs, plombés, entre autres, par une caisse de retraite interne: une bombe à retardement de 32 milliards de dirhams à l’époque», résume-t-il.

Terrab n’est pourtant pas le genre d’homme à regarder dans le rétroviseur ou se lamenter sur le passé et les occasions perdues. Il est plutôt de la trempe des leaders qui préfèrent se projeter dans le futur, innover en matière de solutions et créer de nouvelles opportunités. Exit la Caisse de retraite interne (contre une participation croisée avec la BCP), prérequis d’une transformation en Société Anonyme et voilà que l’OCP passe déjà l’épreuve de la révolution institutionnelle.

Révolution managériale
La stratégie commerciale de l’Office va également connaître un chamboulement. Les contrats à long terme indexés sur des cours de phosphates remontant aux années 1970 sont désormais revus : OCP bascule au trading en spot pour convertir son rang (jamais contesté) de premier exportateur des phosphates en statut de market-maker.

La volatilité de ce marché des matières premières ne fait plus trembler, mais plutôt gérée de manière à capter plus de valeur. Face au yoyo du prix mondial des phosphates, OCP réplique par un recadrage de sa production, tire le frein sur ses pelleteuses d’extraction tout en investissant dans la valorisation, quitte à concéder temporairement des parts de marché et à faire grincer des dents parmi les argentiers publics.

«Il faut reconnaître que l’État actionnaire s’est montré compréhensif et le conseil d’administration avait appuyé cette nouvelle vision», rappelle notre source. Et d’ajouter : «Les administrateurs avaient conscience que les finances publiques allaient y trouver leur compte avec une approche rationnelle de distribution des bénéfices plutôt que de persévérer à pomper dans le prélèvement fixe d’une modique redevance de monopole».

Avec le recul, effectivement, les comptes de l’État n’ont pas à se plaindre : la contribution annuelle moyenne de l’OCP au budget public (entre taxes, impôts et dividendes) sur les 15 dernières années avoisine les 7 milliards de dirhams… Près de 10 fois plus que les 750 millions de dirhams de recettes moyennes, entre 2000 et 2008, constituées quasi exclusivement de taxes de monopole.

Révolution industrielle
La réduction à un minimum de cette redevance de monopole avait permis à l’époque de contribuer à libérer le potentiel d’investissement de l’entreprise publique, devenue SA, et qui peut donc s’appuyer sur le financement privé.

C’est ainsi qu’OCPSA réalise sa première sortie sur le marché financier casablancais en 2011, en présentant des comptes redressés et certifiés. Elle opte pour une émission obligataire plutôt qu’une ouverture de capital comme aurait pu choisir un président de conseil, enchanté par les sirènes de tentation aux privatisations alors en vogue. «La loi 46-07 portant transformation de l’OCP en société anonyme stipule simplement que l’État actionnaire doit rester majoritaire.

Rien n’empêche donc le conseil d’administration d’entériner une ouverture de son capital», explique cette source proche de l’OCP. «Mais l’envisager reste peu probable tant que Terrab est aux manettes. On a tendance à oublier qu’il avait quitté l’ANRT, car il était farouchement opposé au mode de privatisation de Maroc Telecom», rappelle notre source, comme pour balayer d’un revers de la main les rumeurs au sujet d’une privatisation de Nutricrops (voir p.33).

À l’occasion de ce premier recours au marché, OCP dévoilait déjà un programme d’investissement (2010 – 2020) portant sur une enveloppe d’environ 100 milliards de dirhams. Dans la mine, la chimie, l’agriculture et l’environnement, le groupe investit à tour de bras pour moderniser et renforcer son outil de production, améliorer sa compétitivité sur tous les plans afin de consolider son statut de premier exportateur de phosphates, mais aussi se hisser au rang de leader mondial du marché des engrais.

Slurry Pipeline, laveries de phosphates à partir des eaux recyclées de stations d’épuration, hub phosphatier de Jorf Lasfar avec son complexe de chimie, sa station de dessalement et ses mini-centrales électriques de cogénération, fonds pour l’agriculture, programme de cartographie des sols au Maroc comme en Afrique…, les projets stratégiques se comptent en dizaines et sont menés avec brio par un top management renforcé et renouvelé.

Les programmes OCP sont devenus aujourd’hui des «Case Studies», exposées dans les plus prestigieuses universités américaines pour ne citer que Cambridge, Harvard ou Columbia…

Engrais customisés
L’OCP a ainsi habilement changé de stratosphère pour briller comme entreprise mondiale influente. Avec son accès exclusif aux plus importants gisements de phosphate sur la planète (70% des réserves mondiales exploitables), le groupe a su redresser la courbe de ses revenus sur tous les segments : ces derniers ont été multipliés par quatre en 20 ans pour frôler les 100 milliards de dirhams en 2024, grâce à une meilleure valorisation de la matière première extraite du sous-sol marocain.

Alors qu’il était peu présent sur l’aval –avec 11% comme contribution du chiffre d’affaires des engrais en 2005 –, OCP réalise désormais entre 65 et 70% de son chiffre d’affaires sur ces produits. Sur ces fertilisants qui contribuent aujourd’hui à hauteur de 50% de la production alimentaire mondiale, l’entreprise s’est hissée au rang de premier producteur avec une capacité installée de 15 millions de tonnes et a quasiment multiplié par trois ses parts de marché mondiales (30% en 2023).

Et en la matière, OCP fait preuve d’innovation : la formule DAP classique est en voie d’extinction au profit d’engrais customisés en fonction de la nature des sols et des cultures. Le groupe a pu, en effet, cartographier plus de 50 millions d’hectares dans 13 pays et analyser deux fois plus de superficies par voie satellitaire.

Ce qui lui a permis de développer jusque-là 44 formules d’engrais sur mesure qui ont déjà fait leurs preuves dans 5.000 parcelles de démonstration : l’augmentation du rendement peut aller de 30 à 100%, comme le montrent si bien les différentes expérimentations menées sur des fermes s’étendant de l’Éthiopie jusqu’au Sénégal en passant par le Kenya, Rwanda, Nigéria et Ghana.

Le grenier africain
Un des catalyseurs de ce dynamisme sur le marché africain n’est autre que la création d’OCP Africa. «Vendre de l’engrais customisé en Afrique était un nouveau métier pour le groupe. Il fallait bien le séparer du commerce de produits ‘classiques’ tout en donnant les moyens à cette structure pour démontrer la pertinence de ce nouveau produit et cette nouvelle approche sur un continent où la faible application d’engrais limite la productivité agricole, alors qu’il possède 60% des terres arables inexploitées dans le monde», explique ce connaisseur de l’écosystème africain.
L’Afrique est en fait un marché stratégique pour l’OCP : le groupe y écoule quelque 2,7 millions de tonnes d’engrais par an. Ce qui lui vaut 56% de parts de marché avec des produits moins chers et mieux adaptés que ses concurrents, grâce, entre autres, à ses usines de blending au Rwanda ou au Kenya. «Et tant mieux si la stratégie OCP converge parfaitement avec la vision royale de coopération accentuée avec le continent africain», souligne notre source.

D’ailleurs, le parallélisme entre l’approche OCP et les intérêts nationaux ne se limite pas à ce positionnement sur le continent africain… il se prolonge à bien d’autres pans industriels stratégiques.

Investissements cohérents
La gestion de l’eau est un exemple assez représentatif pour illustrer ce croisement entre les investissements OCP et les politiques publiques. Déjà précurseur dans le recyclage des eaux fournies par les stations d’épuration pour ses laveries ainsi que dans le dessalement de l’eau de mer (pour couvrir les besoins de ses complexes industriels), OCP a par exemple été salvateur pour l’alimentation en eau potable des villes de Safi, El Jadida et Casablanca au pic du stress hydrique de l’été dernier grâce à ses stations historiques de dessalement à Jorf et Safi.

La société se fixe d’ailleurs comme objectif d’en finir avec l’utilisation des eaux de surface pour ses besoins industriels. Son plan de développement 2023-2027 prévoit dans ce sens le traitement et le dessalement de quelque 560 millions de m3.

Ce processus nécessitant comme principal intrant les énergies, OCP s’inscrit dans le renouvelable tout comme le fait le Royaume pour son mix énergétique. Surtout que l’entreprise dispose déjà d’une expertise dans le domaine à travers ses centrales de cogénération qui permettent de transformer la chaleur dégagée par ses usines chimiques en électricité suffisante pour couvrir les besoins de son complexe industriel ainsi que ceux de sa station de dessalement.

De plus, l’OCP a pu innover en matière de stockage électrique à travers le développement d’une technologie brevetée : des électrolytes uniques pour des batteries dites à «flux redox» ainsi que le démarrage de production d’un matériau actif de cathode à base de lithium, fer et phosphate (LFP). «Des innovations, entre autres, que l’on doit à l’écosystème de l’Université MohammedVI Polytechnique», souligne notre source (voir p.34).

Ammoniac à Tarfaya
C’est ainsi qu’en 2027, le groupe OCP vise à produire jusqu’à 30.000 tonnes de LFP et de porter sa capacité de production d’énergie à quelque 5 gigawatts. Et sa technologie d’électrolyse, il la met à profit pour la production d’hydrogène vert.

Un projet avec Engie est en cours de développement, en accompagnement de l’Offre Maroc pour l’hydrogène vert, qui attire de son côté plusieurs investisseurs internationaux. «Prétendre que ces deux plans s’entrechoquent, tout comme prétendre que le réseau de transport électrique entre les différents sites industriels de l’OCP se chevauche avec l’autoroute électrique de l’ONEE, est un grand malentendu.

OCP cherche à couvrir ses besoins et à donner de la cohérence à son modèle industriel à travers ces investissements menés par une société étatique qui reste à la disposition de l’État», explique cette source proche de l’OCP.

En effet, si OCP cherche à se positionner dans l’hydrogène vert, c’est pour le substituer au gaz naturel afin de produire de l’ammoniac vert. Un intrant crucial pour la politique commerciale future du groupe qui entend basculer vers le 100% engrais customisés, avec un process industriel et logistique décarboné. «Toutes les études et projections démontrent que l’ammoniac vert est plus compétitif», souligne notre source.

OCP est donc loin de se lancer dans des projets irréfléchis : les pièces du puzzle s’assemblent et s’imbriquent pour concrétiser une intégration industrielle compétitive. Le complexe prévu au sud-est de Tarfaya illustre la cohérence de ces investissements multisecteurs.

Au menu : quai portuaire, ferme solaire, parc éolien, station de dessalement, usine d’électrolyseurs d’hydrogène…, le tout au service d’un complexe d’ammoniac vert d’une capacité d’un million de tonnes en 2027. «C’est en cours et les objectifs et les échéances seront tenus», rassure cette source proche du groupe.

La réussite de ce plan de développement ambitieux du groupe repose forcément sur une libération de toutes les énergies et synergies de ce mastodonte qu’est devenu OCP. C’est ainsi que son architecture organisationnelle a été repensée en Strategic Business Unit de manière à laisser les coudées franches, pour chacune d’entre elles, pour mobiliser les moyens humains, technologiques et financiers nécessaires pour faire éclore des écosystèmes.

Et l’idée de création d’un mégafonds de portefeuille capable d’orienter les investissements dans ce sens fait son bonhomme de chemin et séduit déjà des investisseurs nationaux (voir p.32). Une approche encore innovante à même de propulser le groupe OCP dans une nouvelle dimension.

Gageons que nous reviendrons, cette fois-ci, en moins de 15 ans pour recenser toutes les réalisations réussies de la nouvelle révolution de ce bon vieil Office centenaire qui sait traverser les âges et rester à la pointe !