Quel bilan pour les trois ans de Moulay Hafid Elalamy à  la tête de la CGEM ?

Efficacité, crédibilité, implication, anticipation : les quatre principes
Crédibilité, d’abord vis-à-vis de ses propres membres, du monde des affaires et, de manière plus large, vis-à-vis de ses partenaires. A l’époque, le mot n’était pas vain. La confédération était traversée par des courants de dissidence très forts, ce qui avait fini par freiner les adhésions et même poussé certains groupes à quitter le patronat. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si les cotisations n’arrivaient pas à décoller. Le candidat en a d’ailleurs fait un des axes majeurs de sa campagne mais aussi de son action par la suite. Si la crédibilité vis-à-vis des membres passait par une mobilisation dans le milieu des affaires, la réussite également par l’amélioration de l’image de la CGEM auprès de ses deux principaux partenaires que sont le gouvernement et les syndicats.
Pour mobiliser les entreprises et les pousser à revenir en force vers la confédération, Moulay Hafid Elalamy s’était engagé, au moment de son élection, à changer radicalement la manière de travailler en interne, les modes de fonctionnement, la démarche dans les négociations et l’approche des problèmes…En somme, à faire de la CGEM une organisation plus efficace, plus rationnelle, plus proche de l’entreprise aux structures professionnelles que de l’ONG et du travail bénévole.
En poussant la logique plus loin, la nouvelle équipe a fait de l’ouverture un autre axe majeur de sa stratégie : ouverture sur les régions pour que la CGEM ne soit plus considérée comme un club fermé d’entreprises casablancaises, ouverture sur les partenaires à travers l’engagement d’un dialogue basé non sur des cahiers de revendications, mais plutôt des dossiers bien travaillés, des argumentaires mieux construits . Au moment de sa campagne, M. Elalamy utilisait souvent l’expression d’une «CGEM plus agissante» en promettant aux adhérents de faire en sorte que la confédération prenne désormais position sur les «sujets stratégiques et lourds comme la fiscalité, le Code du travail, la justice».
Trois ans plus tard, qu’en est-il exactement ? M. Elalamy a-t-il finalement tenu toutes ses promesses de campagne ?
Si pour une douzaine de présidents de fédérations contactés par La Vie éco (voir témoignages en page 32), il y a consensus sur le fait que le bilan est globalement très positif, il n’en demeure pas moins qu’une revue des réalisations s’impose.
Pour ce qui est de la crédibilité, il est clair, chiffres à l’appui (voir encadré), que les entreprises ont repris confiance dans leurs organisation : le nombre des adhérents a augmenté de 34% en trois ans.  Au passage, la CGEM a pu améliorer de manière substantielle sa situation financière puisque ses recettes ont plus que doublé, passant de 24 MDH  à fin 2005 à 75,5 MDH en 2008, nonobstant les cotisations exceptionnelles des grands groupes (voir encadré en page suivante).
Pour ce qui est des partenaires externes, la CGEM a manifestement changé de positionnement. Les réunions avec gouvernement et syndicats sont plus fréquentes et des commissions bipartites avec l’exécutif ont été créées pour avancer sur plusieurs chantiers. Enfin, des études ont été réalisées, soit en interne soit confiées à des experts, pour permettre à la CGEM de construire ses argumentaires et de se présenter aux négociations  avec des dossiers bien ficelés. On citera, entre autres, le benchmark fiscal qui a servi à construire, en partie, le Livre blanc et à négocier l’aspect fiscal avec le gouvernement. Ou encore l’étude réalisée sur la formation professionnelle qui a permis de remettre à plat le dispositif des contrats spéciaux de formation (CSF).
Pour la nouvelle équipe, on peut obtenir de meilleurs résultats quand on prend la peine d’expliquer et d’argumenter. La démarche a fait mouche auprès de la direction des impôts, pourtant connue pour être une des administrations les plus coriaces, qui avait accepté de baisser l’IS en  2008, puis l’IR en 2009.

Une structure interne entièrement repensée
En plus de ces études, la professionnalisation du travail de la CGEM repose sur une  une structure interne entièrement reprofilée et des commissions de travail dédiées aux grands dossiers. En septembre 2006, lors de la présentation de son équipe, le nouveau président annonçait la couleur en restructurant l’organigramme de la confédération, en créant de nouvelles commissions, en phase avec les questions du moment (Emergence, Label CGEM, sécurité & risques, sociale, lutte contre la corruption) et en convaincant des poids lourds de les présider. Ce sont ces commissions qui ont véritablement fait le plus gros du travail de préparation des dossiers, en amont des négociations avec les partenaires ou des études spécifiques.
Tout cela relève des questions transversales. Mais qu’en est-il du sectoriel ? Là, la notion d’efficacité revêtait d’autres sens. Pour annoncer la couleur, l’un des chantiers qui a été le plus vite lancé au lendemain des élections était justement celui du nettoyage au niveau des fédérations sectorielles et des unions régionales. Aujourd’hui, mis à part le cas spécial de la FNBTP, toutes les unions régionales et fédérations en veilleuse de même que celles qui étaient en situation de non-respect de leurs statuts (élections non tenues, nombre de mandats maximal non respecté…) ont été mises à niveau. Une action qui, en fait, a permis à Moulay Hafid de faire d’une pierre deux coups : professionnaliser les structures mais aussi et surtout donner un signal positif aux adhérents.
Mais encore. Pour drainer davantage d’adhésions, la CGEM se devait de proposer aux chefs d’entreprises des services, des prestations et de l’assistance. Un exemple qui illustre parfaitement la démarche : le label CGEM, une sorte de passeport pour les entreprises transparentes leur permettant de bénéficier de traitement différentcié au niveau de la douane, des impôts ou d’autres administrations. On peut également citer l’appui aux associations professionnelles à travers le PAAP, l’assistance apportée aux unions régionales dotées de structures permanentes plus étoffées, la mise en relation à travers la réactivation de 25 conseils d’hommes d’affaires avec différents pays, la mise à la disposition des membres d’un important fonds documentaire (études de marchés, rapports…), la facilitation pour les membres de procédures administratives comme l’obtention de visas, par exemple. Enfin, aspect non négligeable, la confédération s’est illustrée en distribuant aux adhérents concernés des guides pratiques (fiscal, sensibilisation au risque, élections professionnelles, responsabilité sociale de l’entreprise…). En tout, entre études et guides, ce ne sont pas moins de 20 publications qui ont été effectuées en trois ans.
Cette proximité des mem-bres et de l’entreprise en général a également été illustrée par le niveau d’implication de la CGEM aussi bien aux côtés des fédérations sectorielles que sur les grandes questions transversales comme la fiscalité, le Code du travail, la formation…On citera, entre autres, la présence de la CGEM au moment où les promoteurs immobiliers devaient négocier avec la direction des impôts l’épineuse question des déclarations rectificatives, ou quand il s’agissait de défendre auprès de la même direction les avantages fiscaux pour les PME, son implication dans la crise du port de Casablanca ou encore les réunions marathon avec le ministère de Karim Ghellab aux côtés de la Fédération des transports. En dehors de ces situations, la CGEM a été également la cheville ouvrière dans des projets de grande importance : elle a pratiquement corédigé avec le gouvernement le pacte national pour l’Emergence industrielle, elle en fait de même pour la stratégie, en cours de préparation, pour le secteur du transport et de la logistique. En gros, donc, la CGEM bouge et arrive à des résultats concrets.

Des lacunes et des chantiers inachevés
En dépit de tout le travail accompli, et dont témoignent volontiers les présidents de fédérations et des membres de l’équipe dirigeante sortante, des notes négatives sont à inscrire au débit de l’action de la CGEM, entre 2006 et 2009. La première est son échec relatif dans les négociations sur le dialogue social. Non pas que des efforts n’aient pas été entrepris, mais c’est l’action de lobbying qui n’a pas porté ses fruits. La réforme du Code du travail n’a toujours pas eu lieu, en dépit de la proposition d’une batterie (près de 70) de mesures au gouvernement et syndicats. Dans le même volet, le texte sur le droit de grève n’a toujours pas fait l’objet d’un consensus et, contrairement à la démarche qui a prévalu dans le cadre du Plan Emergence II, la concertation sur cette réforme n’est, ni continue ni approfondie.
De même, dans le cadre du lobbying, et malgré des relais dans le monde politique, la confédération reste pratiquement coupée de l’institution législative, la commission ad hoc mise en place n’ayant pas correctement fonctionné.
Autre reproche qu’on peut lui faire, celui de ne pas s’être suffisamment penchée sur les problèmes bien spécifiques que connaît la PME. Certes, jamais il n’y a eu autant de tournées régionales à cet effet, puisque, par 13 fois, la commission en charge du dossier a sillonné le pays, mais ce travail de proximité n’a pas été suivi d’effet sur l’amélioration des conditions des entreprises de petite taille.
Enfin, sur certaines questions économiques comme celle de la détérioration des échanges commerciaux du pays, la confédération a pris du retard avant d’étudier le cas. Et encore, l’étude entreprise portait davantage sur les  dysfonctionnements des accords de libre-échange signés que sur la problématique dans sa globalité.
Enfin, et toujours dans le chapitre des lacunes, on pourrait reprocher à la CGEM d’être devenue trop lisse, d’avoir étouffé l’émergence d’une opposition constructive en  son sein. Cette opposition existe-t-elle ? A son arrivée, M. Elalamy avait tenu à verrouiller le procesuss de communication de la confédération vers l’extérieur, et notamment les médias, en imposant  à l’équipe dirigeante de ne se prononcer qu’après l’avoir consulté.
Cette restriction est-elle bonne pour la CGEM qui a vu son image brouillée par les excès de communication en tout genre, avec l’équipe précédente, entre 2003 et 2006 ? Si    cette image est aujourd’hui rétablie, il n’empêche qu’elle porte en elle un risque de voir la CGEM assimilée à un seul homme, une seule voix, un seul point de vue.

Et l’après-Moulay Hafid ?
Et la suite ? L’on sait maintenant -à moins d’un coup de théâtre- que le président sortant ne briguera pas un second mandat, laissant le soin à Mohamed Chaïbi, son vice-président général, de postuler, en compagnie de Youssef Alaoui, l’un des quatre vice-présidents actuels. M. Chaïbi arrivera-t-il à garder le cap tracé ? Il faut rappeler que l’arrivée de M. Elalamy a coïncidé avec une lassitude des adhérents demandeurs de changements, d’une CGEM moins secouée par les dissensions, ce qui lui a permis d’avoir les mains libres pour installer son système et éviter trop de critiques. Maintenant que le calme est rétabli, que la machine est rodée, avancera-t-elle au même rythme ? Mohamed Chaïbi aura-t-il un état de grâce aussi long et un soutien inconditionnel des grands groupes ? Question complexe.