Lamacom se bat avec succès sur les terres conquises par les Asiatiques

«Au moment de créer mon entreprise, il suffisait de produire pour vendre. Mais tout de suite après, la donne allait changer et l’on peut dire que la pérennité de mon entreprise a été assurée par notre capacité à anticiper». Khalid Sekkat, Dg de Lamacom n’est pas peu fier de raconter l’histoire de sa société. D’abord spécialisée dans la coutellerie, celle-ci a opté pour une politique judicieuse de diversification en se lançant dans la fabrication d’appareils ménagers puis, récemment, le petit électroménager. Présentée ainsi, cette mutation paraît simple, alors qu’elle a nécessité beaucoup d’énergies. De fait, le succès de cette entreprise est un cas d’école en matière de mise à niveau.
Nous sommes en 1984, dans un marché encore protégé. Lamacom démarre sur les chapeaux de roues avec ses couteaux en inox destinés aux professionnels (bouchers, artisans…) et aux particuliers. Le chiffre d’affaires progresse de 20 % par an. Tout allait donc bien, jusqu’au milieu des années quatre-vingt-dix. Avec l’ouverture du marché, Lamacom a, à l’instar de beaucoup d’autres industriels de la place, commencé à ressentir assez vivement la concurrence des produits en provenance d’Asie du Sud- Est. Il fallait donc réagir, et vite.

Resserrement de gamme pour éviter la dispersion des ressources
Comment ? En s’adaptant au marché, en n’hésitant pas à sacrifier des produits, à externaliser des process, en un mot, en «repensant le système de gestion», que le DG considère comme la clé de voûte de l’adaptation. «C’est d’un nouveau système managerial que tout le reste va découler : redéfinition de l’activité, de la cible et des produits qu’attend la clientèle. Puis il faut plancher sur la meilleure manière de produire, quitte à sous-traiter la fabrication si cela garantit qualité et gain sur les coûts». Une des conséquences d’une telle démarche est la spécialisation et c’est ce qui a amené Lamacom à réduire ses gammes. M. Sekkat s’en explique : «nous avions 24 variétés de couteaux ménagers et une vingtaine pour les professionnels. Nous avons ramené nos gammes à 3 pour les premières et 6 pour les secondes. La modélisation nous a permis, en effet, de situer le premier seuil
de rentabilité à un volume de 500 000 pièces par série. Sans cela nous ne serons plus dans les normes de prix et de qualité imposées par le marché et la concurrence». C’est grâce à de tels choix que les prix ont été divisés par deux les six dernières années. Mais, avant cela, Lamacom a pu survivre à l’arrivée des produits asiatiques en 1997. Bien entendu, tous les virages négociés par l’entreprise ne sont pas venus d’un seul coup et il a fallu, à chaque fois, s’adapter aux dures lois de l’environnement. Pour M. Sekkat, la norme ISO 9002, obtenue par son entreprise en 1999, n’est que le couronnement d’un process qui a abouti à la création d’un bureau d’études au sein de Lamacom, après, bien entendu, la mise à niveau des méthodes de production, de l’outillage, des moules et des équipements pour relever le volume. Au-delà des 25 MDH investis entre 1997 et 2002, la formation du personnel (5 modules par an) a été déterminante, estime le Dg.
En définitive, Lamacom a réussi sa mue et est entrée dans une phase de diversification en sous-traitant la fabrication en Asie et en Europe d’articles électroménagers ( blender, batteur, presse-agrume, séchoir, fer à repasser, grille-pain, cafetière, barbecue…) qu’elle commercialise sous la marque Look-in. Ces produits représentent 20 % du chiffre d’affaires global. Le patron de Lamacom voudrait porter cette part à 50% d’ici quelques années.

Un chiffre d’affaires de 60 MDH est attendu en 2005
Aujourd’hui, l’entreprise fabrique entre 15 millions et 20 millions de pièces tous produits confondus, et exporte des couteaux à partir d’un prix – départ usine – d’un dirham la pièce. Avec le même personnel (140 personnes, dont 15 cadres), l’entreprise a augmenté sa production de 100 %. Quant au chiffre d’affaires, il n’a crû que de 50 % vu que les prix ont été réduits. Le chiffre d’affaires prévu en 2005 est de 60 MDH. Honorable pour une entreprise qui réalise 65 à 70 % de ses ventes entre le mois de Chaâbane et l’Aïd El Kebir de chaque année.
Quoi qu’il en soit, le chemin parcouru par Lamacom durant ces six dernières années lui permet de fonctionner comme les plus grosses entités, et les mieux structurées. Ainsi, l’entreprise, à travers son département marketing, sait ce qu’il faut fabriquer pour répondre aux attentes du marché et, grâce à la diversification des gammes, ses commerciaux ont un tel éventail de produits qu’ils ne peuvent se plaindre de la pauvreté de leur catalogue. Pour M. Sekkat, rien ne s’oppose à ce que sa société puisse aussi prendre en charge la vente de produits qu’elle ne fabrique pas. «L’essentiel, ajoute-t-il, est que ces produits soient conformes au cahier des charges que j’impose à mes sous-traitants asiatiques»

Des produits et des marques
Couteaux en inox, appareils ménagers et petit électroménager. Grâce à une stratégie de marques et une diversification bien gérée, Lamacom a évité de se perdre dans les investissements hasardeux. Aujourd’hui l’entreprise gère six gammes d’articles déclinés sous 10 marques différentes et estime avoir 70% de parts sur le marché domestique local. Une position relativement confortable obtenue en développant un réseau de 150 points de vente à travers le Royaume. En se lançant sur
le créneau du petit électroménager, l’entreprise prend un pari risqué, puisque elle investit un marché de niche où des ténors sont déjà présents (Moulinex, Rowenta, Krupp…) sans compter Siera, son concurrent local.