Comment Crédit du Maroc a révolutionné sa gestion RH

Voilà trois ans que Crédit du Maroc a mis sur les rails un colossal chantier pour revoir entièrement sa politique RH. Ce dossier qui occupe une place importante dans la stratégie du groupe à l’horizon 2018, étendue depuis peu jusqu’en 2020, commence déjà à porter ses fruits.

D’abord, un véritable travail de fourmi a été réalisé pour mettre au point un dispositif fouillé de management par objectifs : Toubkal. Un des grands apports de ce système consiste à établir des règles très claires en matière de rémunération variable, qui par manque de transparence est habituellement cause de frustration pour les collaborateurs au sein des organisations. «Toubkal permet aux équipes de la banque de voir et de comprendre précisément la structure de la rémunération variable», explique le management de la banque. Crédit du Maroc a en fait poussé la logique jusqu’à décomposer cette rémunération en différents champs de performance auxquels des coefficients sont attribués. Par exemple, 30% de la rétribution dépend de l’atteinte d’objectifs individuels chiffrés. Il ne faut pas croire que ceux-ci sont déclinés de manière générique à travers toute l’organisation. «Des objectifs individuels précis sont rigoureusement déterminés pour chaque poste», insiste l’établissement.

Aussi, peu de place est laissé à l’arbitraire, à savoir que seule une pondération de 20% est attribuée à l’atteinte d’objectifs qualitatifs dont l’appréciation est laissée à la discrétion du manager. Astucieusement, la banque a aussi indexé une partie de la rémunération variable sur la performance collective des différentes fonctions, de sorte à renforcer l’esprit d’équipe. Le groupe a également eu la bonne idée de faire dépendre les primes des équipes du siège des performances commerciales de leurs collègues du réseau, les uns et les autres se tenant habituellement peu au courant de leurs contraintes quotidiennes. «Cela entraîne une sensibilisation accrue des fonctions support à l’importance des réalisations commerciales au sein du siège», fait-on savoir auprès de Crédit du Maroc.

Les rémunérations variables concernent 80% de l’effectif

L’objectif de tous ces efforts n’est pas de rémunérer les équipes davantage ou moins en variable mais plutôt de mieux récompenser la performance, résume le groupe. Ce qui est sûr, c’est que le nouveau système a fait bouger les lignes. Alors que les rémunérations variables étaient surtout l’apanage des équipes du siège, elles ont concerné 80% de l’effectif de la banque en 2016, assure le management. Dans ce sillage, l’enveloppe de rémunérations variables du groupe s’est accrue de 20% d’une année à l’autre, assure-t-on.

A côté de cela, la banque a aussi élaboré une vaste cartographie de tous les métiers existant au sein de son organisation. Plus que de se limiter à de simples fiches de poste, ce référentiel attribue une pesée aux différentes fonctions en termes de responsabilité. L’intérêt en est de faciliter aux collaborateurs l’organisation de leur mobilité, sans craindre des incohérences dans les nouveaux postes qu’ils ciblent. Mais l’idée n’est pas que de paver le chemin aux promotions internes. «Une carrière au sein de Crédit du Maroc ne peut pas être envisagée comme une suite ininterrompue de promotions. Un parcours professionnel alterne promotions et mobilités horizontales, postes opérationnels et fonctionnels», estime le management de la banque.

La banque va multiplier par trois son budget formation

Pour favoriser ces nouvelles vocations la banque vient de booster sa bourse de l’emploi interne : MyJobs. Celle-ci donne de la visibilité sur tous les postes à pourvoir au sein de la banque. La plateforme a été unifiée avec celle de la maison mère, Groupe Crédit Agricole SA, ce qui ouvre aux collaborateurs internes des opportunités de mobilité internationale.

Dans le même registre, la banque organise la montée en compétence de ses collaborateurs à travers son université maison. Celle-ci devrait changer d’échelle dans le cadre de la stratégie Cap 2020 de la banque puisqu’il s’agit de multiplier par trois le budget annuel dédié à la formation ainsi que la durée moyenne de formation qui devrait passer de 2,5 à 3,5 jours/homme annuels. Au-delà du nombre, c’est aussi la méthode de formation qu’il s’agit d’améliorer.

En effet, Crédit du Maroc s’est doté d’une plateforme e-learning, visant à démocratiser la formation et les résultats sont là puisque le groupe atteint déjà un taux de participation de 99%.