Yves Marin : Best practices pour les achats directs dans le retail

Dans la distribution, la fonction achat est centrale et impacte très directement la rentabilité de l’entreprise. Un ou deux points de marge gagnés sur les achats se retrouvent directement dans l’EBITDA(*). En outre, dans la distribution plus spécifiquement, le rôle de l’acheteur ne se cantonne pas uniquement au sourcing et à la négociation, mais englobe une partie de la construction de l’offre (dans ce cas de figure), son rôle est également de s’assurer de la pertinence de l’offre produit.  
Au Maroc, sur l’essentiel des enjeux majeurs de la fonction achat, le secteur retail vit les mêmes problématiques. En revanche, certaines spécificités existent. Un certain nombre de retailers marocains étaient et sont toujours liés par des accords avec des centrales d’achat françaises, et délègue donc à celles-ci la responsabilité de négocier les meilleurs tarifs pour une partie de leur assortiment. Cependant, nous considérons qu’il faut en permanence se reposer la question de la pertinence de ce modèle. Les enseignes marocaines ont en tout cas la maturité suffisante pour prendre en main l’ensemble de leurs achats. L’autre spécificité concerne le panel de fournisseurs, notamment pour le sourcing local. La maturité de ces derniers n’est pas toujours à la hauteur de ce que peut attendre la distribution moderne ; que ce soit en termes de fiabilité, taux de service, logistique mais aussi systèmes d’information, certains fournisseurs locaux ont encore des progrès à faire. Le rôle de la distribution moderne est aussi de les accompagner dans cette évolution.

Enjeux de la fonction achat

Dans un contexte de tension sur les comptes d’exploitation, l’impact des conditions commerciales négociées avec les industriels est déterminant. Pour faire face à cet enjeu, les équipes achat utilisent fréquemment des méthodes individuelles et insuffisamment structurées, qui produisent des résultats incertains et qui sont vulnérables au turnover des acheteurs aguerris.
Par ailleurs, les formations achat traditionnelles apportent un impact faible sur le changement de comportement effectif des acteurs : pratiques peu adaptées au contexte de l’enseigne, taux de mémorisation faible, etc.
D’autre part, le cycle achat ne se réduit pas à la seule période octobre-février, mais il comprend une phase de pré-campagne et de post-campagne de négociation. Par manque d’anticipation, les travaux de la pré-campagne de négociation sont souvent occultés, alors qu’ils garantissent le succès des rounds de la période octobre-février. Après la négociation, les accords commerciaux nécessitent un vrai effort de suivi et de pilotage de la part des acheteurs.

Combiner réduction des coûts et efficacité de la fonction

Comment faire progresser le niveau de maturité d’une organisation achat pour mieux maîtriser la gestion des risques tout en optimisant la performance ? Quelle métrique d’évaluation du coût global d’achat (TCO-Total cost of ownership) choisir pour refléter l’impact réel des actions achat sur la performance de l’entreprise ? Quel type de contrat faut-il passer avec ses fournisseurs pour assurer un gain tant financier que qualitatif à court, moyen et long termes ?…
Parmi les leviers d’optimisation des achats, il est utile de combiner réduction des coûts et efficacité de la fonction. Actionnés correctement, certains leviers de négociation permettent de combiner Quick Wins et moyen terme.
Mesurer sa performance c’est se donner l’opportunité de l’améliorer par le reengineering du processus d’achat. Et les gains de productivité résultant d’un processus de mise à niveau de la fonction achats peuvent aller de 10 à plus de 35% du coût global sur l’ensemble du cycle de vie d’un produit ou d’un service.

La principale qualité d’un directeur achat se résume à la préparation

Les trois qualités d’un directeur achat sont : préparer, préparer et préparer. En d’autres termes, l’anticipation mais aussi la discipline sont les caractéristiques les plus importantes d’un acheteur. Par ailleurs, si les équipes achat sont compétentes, il faudra instaurer des leviers pour qu’elles soient efficaces au maximum. Pour ce faire, nous intervenons sur trois axes différents : méthodologie, rapport de force et leviers collaboratifs. Le process adéquat dépend de la capacité de négociation des acheteurs. Si le distributeur est fortement implanté et bénéficie de l’effet de taille, ses acheteurs auront besoin de méthodologie, de détail pour aller plus profondément dans leur fonction. Il ne faut pas oublier que «Retail is detail». A titre d’exemple, afin de bénéficier d’un bon processus de campagne achat, la méthode conseillée est une planification de campagne par le biais de prise de rendez-vous, comptes rendus… Par exemple, pour conclure les négociations de contrat de distribution entre Danone et Carrefour, 6 à 7 rendez-vous sont nécessaires. Les rapports de force entre responsables d’achat de la grande distribution et grandes multinationales sont très souvent difficiles à gérer. Le coaching est préconisé dans ce cas. A l’instar des chefs d’entreprises, les acheteurs peuvent aussi passer par des moments de grande solitude. L’acheteur est un métier de marque, de façade. Celui-ci doit rendre des comptes et a peu de capacité d’appui. C’est en quelque sorte le «style amuseur» dans le sens positif du terme. Le coaching permettra de purger les moments de pression mais aussi de structurer la démarche.

(*) Notion comptable qui signifie Earning before investment, tax, depreciation and Amortization, et essentiellement développée dans les pays anglo-saxons. Il s’agit du résultat avant-charges et produits financiers, impôts, dotations aux amortissements et provisions. Il correspond au résultat généré par l’activité de l’entreprise. C’est un indicateur de la rentabilité de l’entreprise et de sa capacité à générer de la trésorerie.