Valorisation des ressources humaines, quelques pistes pour réussir

Ali Serhani Consultant Gesper Services

Lavalorisation des ressources humaines est l’acte par lequel l’entreprise permet à chacun, homme ou femme exerçant en son sein, de retrouver sa propre valeur.
Cette définition assez simpliste et académique suppose que l’individu disposait déjà d’une valeur et qu’il l’a perdue depuis. Mais, à y voir de plus près, on constate que la définition n’est pas si simpliste que cela. Pourquoi ?
Une personne donnée engagée par une entreprise à une date déterminée a été sélectionnée sur la base de valeurs adaptées aux critères de l’entreprise, et donc sélectionnée en conformité avec ces valeurs pour répondre à des exigences de poste.
Si cette personne et celles qui composent l’effectif de l’entreprise ne sont pas «recyclées» de façon permanente et en fonction des attentes de l’entreprise, il y aura fatalement perte de compétence et donc de valeur.
Dans ce cas, l’entreprise est condamnée à procéder d’urgence à la valorisation de ses ressources humaines, c’est-à-dire à leur redonner «leur valeur» actualisée, qui doit être compatible avec les besoins du poste, lequel évoluera fatalement.
Sur le terrain, on peut parfois donner au terme «valorisation» des ressources humaines une autre signification. Il est dans ce cas synonyme de reconnaissance. Si c’est le cas, la valorisation/reconnaissance est l’état psychologique des ressources humaines qui se sentiraient utiles à l’entreprise où elles exercent et où elles se sentiraient comme acteurs faisant partie intégrante de l’environnement professionnel, parce qu’elles sont réellement considérées comme telles.
On rencontrerait alors des personnes motivées, disposant des conditions idoines pour assurer convenablement leurs tâches quotidiennes, car elles savent que leur apport n’est pas exclusivement lié à la charge d’un travail donné, mais à son niveau qualitatif, ce qui contribuerait à leur développement pour le bien de l’ensemble, celui de l’entreprise et le leur.
Ce serait l’idéal pour toute entreprise qui disposerait en fin de parcours de ressources humaines performantes.

Faire de la formation une priorité

La formation n’est qu’une facette de la gestion des ressources humaines. A elle seule, elle ne permet pas d’assurer la motivation du personnel. Par contre, son absence contribue à l’inverse, c’est-à-dire la démotivation.
Pour arriver à avoir un personnel motivé, plusieurs ingrédients sont nécessaires. On peut en citer quelques-uns :

– Une politique de recrutement fondée sur la recherche de profils adaptés aux besoins immédiats et futurs ;
– Une politique de rémunérations claire et appliquée de la même façon pour tout le personnel ;
– Une bonne gestion administrative de ce personnel (Eh oui ! aujourd’hui, nous avons tendance à négliger cet aspect alors qu’il est la base de la GRH) ;
– Une communication interne très développée, c’est-à-dire des objectifs en ligne avec la capacité de l’entreprise et du profil des concernés, des objectifs discutés et acceptés (négociés) avant de les formaliser sur un support. Les objectifs à négocier ne sont pas une chasse gardée des grandes entreprises. Ils ne sont que la consignation de ce qui est discuté et accepté, verbalement en général, entre un responsable et un collaborateur, dans le cadre de l’activité de l’entreprise et de ce dernier.
– Des appréciations de résultats périodiques et non à la fin de l’exercice, car si dérapage il y a, il est souvent trop tard pour rectifier le tir.
– Une politique de formation claire et définie au vu des résultats de l’entretien d’évaluation de performances et compatible avec les besoins de l’entreprise et les attentes du collaborateur, politique appliquée également de la même façon pour tout le personnel, étant entendu que les appréciations effectuées en cours d’exercice doivent être également prises en considération pour savoir si elles ont contribué ou pas au résultat final.
Ces critères que nous citons ne sont qu’une partie de ce qu’une entreprise doit mettre en œuvre dans la gestion de ses ressources humaines. Cependant, le point le plus marquant dans toute gestion des ressources humaines est lié à la transparence et à l’implication du personnel. Pour cela, il faut l’informer de façon réelle et sans tricherie de la vie de «son» entreprise, favoriser son écoute, etc.

Mener des audits sociaux pour jauger le moral des collaborateurs

  «Aucun chat ne quitte une maison en fête». Quelle est la signification de cette maxime bien de chez nous ? Nous pouvons la résumer en disant que nous n’avons que le fruit de ce que nous avons investi. Un cadre qui quitte une entreprise n’aurait pas agi ainsi s’il s’était vraiment senti membre à part entière de celle-ci, s’il s’était senti impliqué dans sa vie de tous les jours, s’il avait constaté que ses suggestions éventuelles avaient été prises en considération, si les objectifs, si objectifs il y a, avaient été réalistes et discutés au préalable et si, en fin de compte, sa rémunération n’avait pas été en grand décalage par rapport au marché.
Il est vrai qu’en fonction de l’offre et de la demande, le marché de l’emploi devient fluctuant. On a récemment connu, un peu partout dans le monde, notamment en 1999, 2000 et partiellement en 2001, une situation caractérisée par une forte demande de spécialistes en informatique de gestion. On a même constaté qu’un débutant dans le domaine pouvait être embauché au salaire d’un spécialiste confirmé.
Certaines entreprises ont revu leurs grilles de salaires (sans les voir) et pour les plus organisées, instauré une prime de «technicité» sans remettre en cause ces grilles de salaires.
Le conseil que nous sommes tentés de donner, lorsqu’une entreprise constate de nombreux départs de ses cadres, c’est qu’il est urgent pour elle de procéder à un audit social adapté, généralement d’organisation.

Ecouter les responsables syndicaux

Pour la deuxième sous-question, nous dirons que l’état du climat social est du ressort du comité de direction de l’entreprise.
Comme dit plus haut, si le personnel est motivé, le climat social est automatiquement au beau fixe (tout étant relatif, bien entendu). L’ambiance au niveau d’un personnel payé au SMIG n’est jamais la même que celle prévalant dans le personnel de maîtrise et cadre.
Il y a également le problème de «l’encadrement syndical», nous entendons par-là le niveau de compétence des délégués syndicaux. Il y a ceux qui, pour une plainte émanant d’un salarié, et sans même s’assurer du fondement du grief, menacent de provoquer une grève, et il y a heureusement des délégués qui, avant d’envisager une telle mesure, demandent à voir le responsable pour clarifier la situation.
Mais dans tous les cas, nos syndicats doivent former leurs délégués, quitte à faire participer l’entreprise à cette formation, à la notion de gestion d’entreprise, de gestion des conflits, de gestion des ressources humaines, etc. Cette formation leur permettra un dialogue avec leur partenaire car tous deux parleront le même langage, ce qui contribue à mieux apprécier la situation économique de l’entreprise où ils exercent.
Mieux vaut dans une situation de crise, et nous ne savons pas aujourd’hui ce que l’avenir nous réservera, revoir les conditions de travail et de rémunération pour maintenir l’entreprise en activité que de jouer le bras de fer, ce qui, généralement, se termine par la fermeture définitive de l’entreprise et la perte sèche d’emplois pour des salariés qui n’ont que cela pour subvenir aux besoins de leur famille.
Cette recommandation ne s’adresse pas seulement aux syndicats, elle s’adresse également aux responsables d’entreprises qui ne daignent pas écouter le représentant du personnel parce qu’ils estiment qu’il n’est pas un interlocuteur valable, oubliant qu’une entreprise, ce n’est pas uniquement le capital financier, mais qu’elle se compose de deux acteurs principaux : l’actionnariat (le patron) et le personnel.
Il n’y a pas d’entreprise sans salariés comme il n’y a pas d’entreprise sans investissements.
Nous pensons que le dialogue, le respect des engagements pris, l’équité et le respect de l’autre contribuent notablement à la paix sociale et à une certaine sérénité.
Nous pensons que si tout ce que nous avons mentionné plus haut est réalisé dans la mesure du possible, le turn-over peut être maîtrisé.
Nous conseillons aux chefs d’entreprise de procéder à des études périodiques du marché dans le domaine de la gestion des ressources humaines pour voir ce qui se fait ailleurs et ce qui permet de fidéliser le personnel. Rappelez-vous la maxime ci-dessus évoquée.

Une démarche différente selon la nature des structures

Nos patrons sont-ils dans l’incapacité de valoriser leurs ressources humaines ? Nous pensons que si tout ce qui vient d’être recommandé est effectivement appliqué, une très grande partie des problèmes se trouvera résolue.
Nos patrons en sont-ils capables ?
La réponse, quelle qu’elle soit, ne peut s’appliquer aux patrons car il y a Patron (avec un P majuscule) et patron (avec un p minuscule).
Nous essaierons donc de lister les patrons selon notre vision des choses. Il y a :
1) les patrons de grands groupes marocains ;
2) les patrons de grandes sociétés marocaines ;
3) les patrons de filiales de multinationales ;
4) les patrons de grandes sociétés familiales ;
5) les patrons de petites sociétés ;
6) les patrons de très petites sociétés pour ne pas dire de niveau artisanal.
Vous constaterez dans toute cette catégorie de patrons que ce qui concerne les uns ne peut concerner les autres.
1) Les patrons de grands groupes ou grandes sociétés marocaines ont systématiquement une cellule ressources humaines qui est responsable de l’application de la politique de gestion des ressources humaines telle qu’elle figure dans les procédures et politiques du personnel.
Si le directeur des ressources humaines estime qu’il faut mettre à jour telle ou telle procédure, il diffuse normalement le projet auprès des directions concernées et une décision est généralement prise en comité de direction pour entériner ou reporter le projet.
2) Pour ce qui concerne les filiales de multinationales, les directions de ces filiales appliquent la politique de leur maison mère, adaptée au contexte local pour tout ce qui doit l’être, mais toutes ces filiales ne disposent pas d’une entité ressources humaines.
Le motif est lié à la taille de ces filiales. Généralement, à partir d’une cinquantaine de personnes, elles disposent d’une personne chargée du personnel et, au-delà, d’un directeur de ressources humaines.
3) Pour les patrons de grandes sociétés dites «familiales», la structure est presque identique à celle des filiales de multinationales, hormis les procédures et politiques de personnel qu’elles n’ont pas et qu’elles doivent constituer.
4) Les patrons d’entreprises de petite et très petite taille assurent eux-mêmes la gestion de leurs ressources humaines avec tous les inconvénients que cela peut représenter.
C’est généralement auprès de ces deux dernières catégories d’entreprises que l’on rencontre le plus de problèmes.
Sont-ils capables ou non de valoriser leurs ressources humaines ? En réalité, tout le monde est capable de valoriser ses ressources humaines à condition que la volonté existe. Le problème qui se pose n’est pas un problème de capacité mais plutôt de réflexe.
Ont-ils le réflexe de valoriser leurs ressources humaines ou non, telle serait la bonne question.
Il nous semble qu’ils n’y pensent que le jour où des problèmes surgissent, et c’est là le véritable drame.
S’il y a une recommandation à donner aux dirigeants de nos entreprises, c’est de leur rappeler que la ressource humaine constitue une partie importante de l’entreprise, qu’elle ne doit pas être considérée comme une simple matière que l’on peut utiliser moyennant salaire mais plutôt comme une ressource qui a toute son importance.
Nous conclurons donc par le célèbre adage chinois : «Si vous faites un plan pour cinq ans, plantez des arbres mais si vous faites un plan pour cent ans formez des hommes»