Une culture forte est vitale pour pérenniser l’entreprise

Essaïd bellal DG du cabinet Diorh Certaines entreprises ont réussi parce qu’elles se sont attaquées à la mise en place d’une culture et de valeurs communes avant même de penser à changer leur organisation.

Ancienne ou récente, la culture d’entreprise peuple les discours des managers. On ne jure plus que par elle pour mobiliser, développer des synergies, et, in fine, augmenter la performance de l’entreprise. Explications avec Essaïd Bellal, DG du cabinet Diorh.

La Vie éco : Comment définissez-vous la culture d’entreprise ?
Essaid Bellal : La culture d’entreprise représente l’ensemble des valeurs et des règles qui font l’identité de l’entreprise et qui permettent à ses salariés de s’identifier à cette dernière. Ce sont des valeurs et principes partagés par le groupe.
La culture permet de maintenir une cohésion entre les membres de l’équipe, rassemble ceux-ci autour des activités de l’entreprise, des produits et services, des clients, de l’image de marque… C’est ce qui va permettre de développer des synergies de manière naturelle. Plus la culture est forte, plus la synergie est effective. Elle joue également un rôle important dans l’intégration des recrues.
La culture fait appel à l’histoire de l’entreprise, avec ses réussites, ses échecs… Elle se forme à partir de la personnalité de ses dirigeants, de la culture professionnelle de ses salariés, de l’environnement de l’entreprise…
Elle constitue la façon de fonctionner de l’entreprise au quotidien.

Est-il nécessaire de la mettre en avant ?
Absolument ! Sinon c’est l’anarchie totale. L’entreprise reste à la merci des mauvais comportements. On ne fait plus la différence entre ce qui est autorisé et ce qui est interdit… La culture est vitale pour la survie d’une entreprise. Elle doit édicter des principes qui guident les actes et permettent de résoudre les conflits internes. Pour contrecarrer l’anarchie, il faut non la développer mais surtout la formaliser.

De quelle manière ?
Tout d’abord, il appartient au dirigeant de mettre cette culture en avant à travers une vision stratégique globale, déclinée en actions et objectifs communs et individuels. On doit aussi la faire partager à l’ensemble du personnel. C’est aussi le rôle de ce dernier de la faire évoluer.

Connaissez-vous des entreprises qui ont réussi en la matière ?
Je citerais le cas d’ABN Amro avant qu’elle ne soit rachetée par la BMCI. Cette banque hollandaise avait développé une culture de la transparence : tous les tabous étaient brisés. Chaque information était disponible et affichée sans aucune ambiguïté, y compris les salaires du top management. Il y avait aussi un respect mutuel et réel entre la direction et les salariés. Il y a également la Lydec, qui est passée d’une culture de gestion publique avec tous ses défauts (non-respect de l’usager, bureaucratie…), à une culture de la performance. Cela a été une réussite. On peut encore citer Altadis, Maroc Telecom ou le groupe Ona qui est en train d’instaurer une culture d’entreprise. Il en existe d’autres, bien sûr…

Qu’est-ce qui explique le succès de ces entreprises dans ce domaine ?
Elles se sont attaquées à la mise en place d’une culture et de valeurs communes avant même de penser à changer leur organisation. Il leur a d’abord fallu répondre à certaines questions : quel type de management voulons-nous développer, quel type de valeurs voulons-nous nous approprier et encourager et quelle orientation choisissons-nous ? Quand ces éléments sont bien définis et communiqués, les individus adhèrent.
Malheureusement, ce n’est pas le cas pour de nombreuses entreprises marocaines. Celles-ci se targuent d’afficher des valeurs sans les respecter. Et c’est très dangereux. Mieux vaut ne pas afficher de valeurs du tout que de le faire et ne pas les respecter. Les effets en seraient catastrophiques.
Cela dit, une culture d’entreprise peut à la fois favoriser ou détériorer le climat social selon son utilisation. La culture peut en effet être bénéfique à la mobilisation du personnel et à son efficacité mais une culture trop forte et peu évolutive peut devenir une contrainte importante puisqu’elle rend difficile tout changement.
Quoi qu’il en soit, l’important est qu’elle soit partagée par l’ensemble du personnel.

Quelles sont les actions qu’on peut envisager pour développer sa culture ?
Comme dans tout processus de changement, l’adhésion à la culture d’entreprise est un processus de long terme qui passe nécessairement par une implication de toutes les parties prenantes et en particulier la direction. Ensuite, on peut mettre en place les actions qu’il faudra à savoir le team building, les enquêtes de satisfaction ou de climat social ou autres.

Peut-on mesurer son impact?
On peut la mesurer à travers les enquêtes de satisfaction en interne ou en externe. Je dirais que l’importance de la culture dépend de la taille de l’entreprise, de ses activités et de sa complexité. Plus l’entreprise est grande, plus la culture est forte.

Y a-t-il des limites?
La culture à elle seule ne suffit pas à maintenir une entreprise. Avoir un bon management et de bonnes compétences sont également importants. Pourquoi les multinationales réussissent à se maintenir ? C’est parce que, à la base, ce sont des hommes qui ont construit des visions et une culture, qui ont survécu à leur départ. Cela veut dire qu’il y avait une base solide et une forte adhésion de tous.