Carrière
Un manager doit investir du temps dans la gestion des problèmes interpersonnels
Il y a conflit à partir du moment où l’on sent une tension, qu’elle soit explicite ou latente.
La compétition stimule la productivité, mais on doit éviter qu’elle se transforme en concurrence.
La règle de base pour un manager : ne jamais fermer les yeux sur les conflits entre des collaborateurs.
Malentendus, intérêts personnels ou professionnels, les sources de conflits sont nombreuses. Le conflit est qualifié en tant que tel quand la situation génère des réactions défensives comme le refus de communiquer. Jamal Abourouh Amrani, DG du cabinet Jadh et psychologue de travail, expose les différentes solutions pour désamorcer un conflit sans trop de dégâts.
Quelles sont les formes que peut prendre un conflit ?
Il faut d’abord préciser, au point peut-être de choquer certains, que les conflits, à l’instar des crises, sont souvent nécessaires et indispensables dans la vie encore plus pour progresser. Mais à condition de ne pas se limiter au constat des choses, il faut aussi vouloir résoudre le conflit et trouver des solutions. Dans la recherche de solutions, les compromis et les concessions se mettent en place. Ils nous permettent donc de changer les choses et d’avancer pour des rapports meilleurs. Il faut voir le conflit comme une opportunité de développement personnel et professionnel. Le conflit permet donc d’améliorer les relations et la productivité dans le travail.
Pour revenir à votre question, on distingue au moins deux grandes familles ou catégories de conflits. Je commencerai par citer la forme la plus classique et la plus fréquente, le «quiproquo ou le malentendu». Cette forme est connue de tous, elle nourrit notre quotidien et peut être à la source de conflits plus ou moins graves. Les «malentendus» résultent le plus souvent d’une incompréhension et d’un dysfonctionnement dans le mode de communication. On a peut-être utilisé des mots inappropriés qui ont blessé ou encore qui ont été mal compris ou mal interprétés. Attention, le «malentendu» n’est pas forcément réciproque !
La deuxième forme de conflit est celle que je nommerais de «positions professionnelles». Elle est liée au rôle de chacun et à ses intérêts dans l’organisation. Cette forme est très coûteuse pour l’entreprise car elle peut avoir des conséquences graves sur la qualité des relations, sur le climat social et sur l’ambiance au travail. Elle provoque et développe très souvent du turn-over et des départs parmi les effectifs les plus vulnérables. Elle s’alimente de comportements de rivalité et de compétition centrés sur les individus et non sur l’objet des conflits. Il arrive aussi que des personnes développent des attitudes agressives envers d’autres sans raison valable. Une sensation négative, ne pas vouloir être avec l’autre, ne pas apprécier sa présence ou ses attitudes du fait d’éléments de caractère ou de personnalité. Des incompatibilités qui parfois imposent la séparation comme solution. Ce type de conflits est plus difficile à résoudre.
A partir de quel moment on peut dire qu’il y a conflit?
Le conflit est qualifié en tant que tel quand la situation génère des réactions défensives de type arrêt de dialogue, refus de communiquer avec l’autre ou évitement de l’autre ou encore de position agressive et de contre-attaque parfois violente aggravant par la même occasion les incompréhensions et les malentendus ! Chaque personne pense avoir raison. C’est une question de perception. Si nous osons et faisons l’effort d’élargir nos perceptions, les solutions aux conflits pourraient exister et nos réactions pourraient être différentes.
Pourtant, la concurrence entre individus peut être bénéfique pour l’entreprise…
Je préfère parler de compétition et non pas de concurrence. Au sein d’une entreprise, la compétition entre les personnes est non seulement nécessaire, mais elle est le moteur de la créativité et de l’innovation. C’est vouloir se dépasser et être la meilleure qui permet à une entreprise d’avancer et d’être compétitive. Pour le commercial, c’est réaliser le meilleur chiffre d’affaires de son équipe et pouvoir ainsi se distinguer et se faire remarquer par ses collègues et sa hiérarchie. Pour le serveur du café, c’est gagner le plus de pourboires possibles, signe de professionnalisme et de reconnaissance et gage de fidélisation de la clientèle.
La compétition entre les personnes devient conflictuelle au sein de l’entreprise à partir du moment où l’on oublie l’objet de la compétition et où l’on se focalise sur l’autre, c’est-à-dire sur la personne que l’on considère, du coup, comme son rival. Les positions sont dans ce cas-là orientées sur la destruction de l’adversaire, parfois à tout prix !
Que faire pour éviter que cette compétition ne dégénère ?
On peut encourager la compétition dans la limite de ce qui est maîtrisable et contrôlable par les règles de jeu. La compétition suppose, en effet, un cadre et un espace de compétition définis et délimités. Elle suppose également des attitudes et une discipline. La qualité et l’objectivité de ces règles conditionneront le développement plus ou moins sain de la compétition.
Le manager se doit – et a pour mission – de veiller sur cela, de rappeler les règles et de rappeler également à l’ordre à chaque fois qu’il constate des dérives.
Quels sont les risques du conflit pour l’individu et pour l’entreprise ?
L’effet du conflit sur une équipe peut être assez grave tant pour les individus que pour l’entreprise. Il se manifeste, par exemple, par un désengagement aussi bien des parties prenantes au conflit que les autres membres de l’équipe. Un conflit non résolu incite souvent les employés à vouloir quitter l’entreprise ou à développer des attitudes particulières comme l’absentéisme. On estime à plus de 30% le temps de travail d’un manager investi dans la gestion des relations interpersonnelles et dans les actions de résolution de problèmes inter-individus.
Lorsqu’un chef d’entreprise décrit un conflit interpersonnel, puisque c’est de cela qu’il s’agit, il le définit souvent comme un problème de personnes que, malheureusement, il est appelé à gérer au détriment du temps qu’il est censé investir dans l’action commerciale et la production. Il traduit donc cela en perte de productivité et de bénéfice pour l’entreprise.
Le conflit est une source de gaspillage d’effort et d’énergie. Pendant que les individus vivent et développent des situations conflictuelles et dépensent leur énergie, ils investissent moins et déploient peu d’énergie dans leur mission qui est, après tout, leur raison d’être au sein de l’entreprise.
Des exemples ?
Le risque majeur dans les conflits interpersonnels est qu’ils développent de nouvelles situations encore plus dramatiques qui visent souvent la destruction de l’autre. L’intensité de la confrontation peut laisser des traces et des blessures parfois profondes qui peuvent engendrer des attitudes et des comportements de vengeance. Du coup, les sources du conflit changent et sa gestion devient pour les individus, et pour l’entreprise en général, plus difficile. Très souvent, la séparation définitive des personnes en conflit est la seule solution pour remettre de l’ordre. Attention ! le conflit interpersonnel laisse toujours des séquelles au niveau des individus concernés mais également auprès des collègues et des personnes témoins ou impliquées dans le conflit.
Les exemples les plus fréquents sont dans l’activité commerciale. Il arrive que deux commerciaux ou plus développent des rivalités de territoires, revendiquant chacun la légitimité de tel ou tel client ou tel ou tel secteur d’activité. Cela est encore plus dramatique quand la direction commerciale ne fait pas l’effort d’organiser le secteur et n’opère pas une répartition juste et équitable entre les membres de l’équipe commerciale. On constate parfois des pratiques douteuses à la limite de l’honnêteté et de l’intégrité professionnelle comme le favoritisme. Une telle attitude accentue le phénomène et il n’est pas étonnant de voir des réunions commerciales se transformer en un dialogue de sourds et en échanges verbaux d’une forte violence. De telles situations impactent la compétitivité de l’entreprise sur le marché. Elles peuvent même provoquer un sentiment d’insatisfaction chez la clientèle ou encore le départ des meilleurs éléments de l’équipe commerciale emportant avec eux leur portefeuille clientèle !
Comment gérer un conflit?
Tout dépend, en fait, de la nature, de la forme et de la dimension du conflit. Si on pense à la première catégorie, c’est-à-dire celle des malentendus ou des quiproquos, la solution réside dans l’amélioration de la communication et des processus de transmission et de contrôle de l’information. L’intervention d’une tierce personne pour résoudre le conflit doit absolument répondre aux exigences de neutralité et d’objectivité dans le mode de traitement.
Dans le cas des rapports de concurrence ou de compétition entre individus, il est recommandé de privilégier une relation plutôt de type gagnant/gagnant. La recherche et le recours à des solutions, de compromis, de concession et de collaboration ne sont pas des faiblesses mais plutôt des attitudes d’adultes matures et responsables. Ce sont plutôt des signes d’intelligence. Il est important de promouvoir la conciliation et proscrire l’opposition. Il s’agit d’apprendre à donner l’exemple par des gestes conciliants. En effet, dès qu’il y a des signes et des attitudes de conciliation, nous avons toutes les chances pour avoir des individus qui optent pour être contre le conflit et non l’un contre l’autre !
Il est indispensable que les deux parties d’un conflit puissent tirer un bénéfice de la solution au problème et de ce fait la coopération et la synergie deviennent nécessaires. Parfois, il est bon de rester momentanément à l’écart du conflit et des acteurs pour prendre suffisamment de recul et gagner en perspectives et en objectivité décisionnelles.
Si la situation ne s’arrange pas, le manager peut-il être amené à se séparer de l’une des deux personnes ?
A mon avis cette solution n’est à envisager que si les individus se perçoivent comme vraiment des ennemis. C’est-à-dire avec des motivations qui consistent à détruire à tout prix l’autre, son entourage et tous ceux qui appuient sa position. Il me semble qu’à ce stade-là, les méthodes de conciliation ne peuvent rien apporter. Le départ de l’un ou des deux est l’unique solution pour reconstruire de nouvelles relations interpersonnelles au sein d’une équipe. Mais il faut reconnaître qu’il n’y a jamais de solutions saines à un conflit. On ne sort pas indemne d’une situation conflictuelle. On en sort souvent affecté. Les séquelles peuvent être plus ou moins importantes pour les individus et les équipes.
Enfin, il ne faut surtout pas éviter, ignorer ou fuir le conflit. Cette attitude est la pire des positions managériales face au conflit et ses conséquences peuvent être graves et rendre les solutions impossibles.
Il est donc recommandé d’intervenir tôt pour que la solution la moins coûteuse – elle sera toujours coûteuse- soit possible !
