Transmission d’entreprise : Entretien avec Said Messal, Membre du Directoire du Groupe Al Omrane

Avec la fusion des trois établissements publics du secteur de l’époque (ANHI, SNEC et Attacharouk) et l’intégration des anciens ERAC, le groupe Al Omrane a mis en oeuvre une nouvelle stratégie visant son évolution afin de garantir l’efficacité et l’efficience de son intervention en sa qualité d’opérateur public. Cinq objectifs sont retenus dans le cadre de cette stratégie : remobiliser les équipes autour des défis clés du groupe ; prioriser et s’assurer de la cohérence des projets en cours ; accélérer les actions et projets de transformation ; réfléchir à de nouveaux projets structurants pour le groupe et enfin suivre le bon déploiement de tous les projets et actions lancés. Tour d’horizon avec Said Messal, membre du Directoire du Groupe Al Omrane.

Quelles sont les grandes lignes de la stratégie Cap 2020 ?

C’est une nouvelle phase du plan de développement stratégique du Groupe Al Omrane. La première était institutionnelle, réglementaire et législative entre 2004 et 2007. Elle a permis d’abord la création du holding Al Omrane avec la fusion des trois établissements publics nationaux du secteur de l’époque (ANHI, SNEC et Attacharouk) et enfin l’intégration des anciens ERAC. La seconde, de 2007 à 2010, était opérationnelle puisqu’il fallait que ce grand ensemble, conformément à la volonté de l’Etat et constitué des 10 anciens établissements publics auxquels se sont rajoutés 5 nouvelles entreprises publiques, soit totalement fonctionnel et opérationnel sur le terrain.

La période de 2011 à 2015 a été une phase de réformes managériales visant à consolider la notion de groupe, moderniser sa gouvernance et sa gestion, améliorer son efficacité, mutualiser les grandes expertises de ses diverses entités et accélérer l’assainissement de son passif historique pré-fusion.

Aujourd’hui, le groupe, conscient, d’une part, de la nécessité d’accompagner les grands chantiers de réformes engagés par l’Etat dont le démarrage de la nouvelle régionalisation, et, d’autre part, de l’évolution du secteur et des nouveaux défis à relever, se devait d’entamer une nouvelle étape de ses réformes managériales et stratégiques dans le cadre d’un projet global baptisé par les équipes internes «Cap 2020». Parmi ces défis, mieux répondre aux orientations de l’Etat, en particulier pour ce qui est du droit au logement, la régionalisation, la déconcentration, les engagements du Maroc pour l’intégration des politiques de développement durable, de la protection de l’environnement…

Ces défis ont poussé le groupe à initier avec tous ses collaborateurs une profonde réflexion dans le cadre de ce projet «CAP 2020» afin de définir les perspectives de son évolution et d’être en phase avec les différents enjeux et garantir l’efficacité et l’efficience de son intervention en sa qualité d’opérateur public au service de l’Etat et des territoires. Ce travail se fait dans le cadre d’une démarche participative qui implique l’ensemble des collaborateurs du groupe sur tout le territoire national. Cette démarche a fixé 5 objectifs pour traduire la nouvelle vision à l’horizon 2020, à savoir : remobiliser les équipes autour des défis clés du groupe ; prioriser et s’assurer de la cohérence des projets en cours ; accélérer les actions et projets de transformation ; réfléchir à de nouveaux projets structurants pour le groupe et enfin suivre le bon déploiement de tous les projets et actions lancés. D’une manière concrète, la réflexion porte sur la manière de mieux assurer la mission du groupe, son positionnement au niveau régional et local, son organisation, sa performance, son rayonnement et son ouverture par rapport à son environnement.

Peut-on avoir une idée sur les indicateurs RH du groupe?

Le groupe détient une expertise pointue en matière de ressources humaines, avec ses 1 252 collaborateurs répartis sur ses 58 représentations territoriales, avec ses expertises très variées qui couvrent tous les métiers du groupe à travers l’aménagement urbain, la construction, la lutte contre l’habitat insalubre, les restructurations et la mise à niveau, la réalisation de villes nouvelles et de pôles urbains… Le groupe est également riche de son taux d’encadrement avoisinant les 50% avec une ancienneté moyenne de 15 ans.

La priorité est donnée au développement de nos ressources humaines et à la promotion interne par une politique de formation adaptée. Mais bien entendu, le groupe accueille également de nouvelles recrues qui lui permettent d’insuffler une nouvelle dynamique créant un bon mix avec les expertises pointues dont il dispose et qui accompagnent d’ailleurs ces nouveaux arrivants.

Parmi les axes structurants de la stratégie RH figure notamment la mutualisation des outils RH. Quelles ont été les principales réalisations ?

Depuis 2011, Al Omrane a mis en place une véritable ingénierie de gestion des ressources humaines en introduisant des chantiers de modernisation et de valorisation de son capital humain. Ceci a été réalisé selon une approche participative à travers notamment l’uniformisation et l’harmonisation des outils de gestion issus des best practices en vigueur au sein du groupe. Cela a concerné à titre d’exemple le volet formation et développement des compétences, celui de la politique de recrutement et de redéploiement, de promotion interne, et de mise en place des indicateurs de performances RH adéquats (chantier en cours de finalisation). La nouvelle organisation des sociétés filiales, mise en œuvre en 2014, participe également du souci d’optimisation du fonctionnement et d’instauration d’une plus grande synergie organisationnelle et opérationnelle avec le holding.

Ce chantier sera poursuivi dans les années à venir dans le cadre du projet cap 2020 avec des actions à grande valeur ajoutée qui contribueront à accélérer le processus de modernisation des ressources humaines du groupe. Il s’agit notamment du projet de refonte d’une des composantes de notre système de gestion des carrières. Cette opération a pour objectif de le rendre plus équitable et plus incitatif avec une gestion de résultats par objectif au meilleur standard et uniforme au niveau de tout le groupe.

Vous avez initié également une opération inédite qui concerne la validation des acquis d’expérience. Quelles sont les actions menées dans ce cadre ? Qui est concerné ?

Effectivement, le groupe a réalisé cette opération en collaboration avec l’OFPPT dans le cadre d’une convention conclue à cet effet et qui s’avère être une première au Maroc.

Cette action s’adresse principalement aux collaborateurs ne disposant pas de diplôme requis pour faciliter leur évolution de carrière et possédant une expérience certaine et un savoir-faire confirmé. Cette procédure leur permet à travers des évaluations avec des référents métiers, de valider leurs acquis d’expériences et les faire reconnaître.

Par cette importante action, le groupe confirme sa volonté d’agir en tant qu’entreprise moderne œuvrant à la valorisation de son potentiel humain et accompagnant ses ressources humaines dans la gestion de leurs carrières professionnelles.

Parmi les projets en cours de réalisation figurent notamment le projet de refonte d’évolution de carrière, une opération de départ volontaire ainsi qu’un projet d’élaboration d’une politique de développement des compétences.  Comment envisagez-vous de mener ces actions ?

Il faut préciser tout d’abord que ces projets font partie intégrante de notre vision RH. Celle-ci a été bâtie autour d’un projet d’entreprise qui prône l’équité, la confiance, le respect, le partenariat, la performance et l’esprit d’initiative comme valeurs fondatrices.

C’est à partir de cette vision et de ces valeurs que sont et seront menés tous les projets de modernisation du système de gestion de notre capital humain.

Le système de gestion des carrières qui est l’une des composantes principales de notre politique RH vise à instaurer davantage d’ouverture et de perspective pour nos collaborateurs par le biais de formations adaptées, plus de clarté dans les cheminements de carrière et les parcours professionnels avec, évidemment, des règles et des outils spécifiques (management par objectifs, plans de développement, etc.) qui assurent l’équité et la transparence pour tous les collaborateurs.

D’autre part, le groupe, désireux de concilier entre ses prérogatives organisationnelles et l’épanouissement de ses collaborateurs, compte effectivement lancer une opération de départ volontaire baptisée «Afaq» à travers laquelle sera accordé le choix à ses ressources de continuer à évoluer au sein du groupe, ou d’aller vers de nouveaux horizons.

Parallèlement à ces projets importants, figure aussi le projet d’élaboration d’une politique de développement des compétences. Nous sommes convaincus que l’investissement dans le développement de compétences va de pair avec la performance et la pérennité de notre entreprise.

Mieux armés à affronter les nouveaux défis de notre environnement en changement perpétuel, nos collaborateurs auront tous les moyens mis à leur disposition (bilans, projets professionnels individuels, formation, coaching, mobilité professionnelle…) pour mettre à jour continuellement leurs compétences et être proactifs et innovants.

Ces projets ne pourront se réaliser qu’à travers la participation et l’implication de tous les collaborateurs. Pour ce faire, nous veillons à ce que tous les projets que nous menons soient construits, dans leur intégralité, dans un esprit de partage, de coresponsabilité et de co-construction, avec l’ensemble des représentants du personnel et des partenaires sociaux.