Stress et souffrance sont en général étroitement liés

Patrick Barrau Coach et DG du cabinet Maroc Devenir
«On ne se prépare pas à la compétition internationale avec une armée d’exécutants stressés, soumis et dépourvus de capacités à prendre des initiatives.»

Stress, maladie, peur quotidienne … La souffrance en entreprise est très répandue. Le phénomène ne date pas d’aujourd’hui. En effet, l’ère du taylorisme n’a pas été plus heureuse que notre époque. C’est la possibilité d’en débattre et l’évolution des rapports de forces dans le milieu du travail qui ont fait que tous les problèmes liés au fonctionnement des organisations sont mieux connus. On peut ainsi considérer que les causes intrinsèques de la souffrance au travail n’ont pas changé. Elles relèvent de l’environnement de l’entreprise, du management et de l’organisation, sans compter celles qui sont générées par l’individu lui-même. Coach et DG du cabinet Maroc Devenir, Patrick Barrau revient sur cette question d’actualité, fait le lien entre souffrance et stress et détaille les implications sur la santé physique et morale des malades.

La Vie éco : Pourquoi la souffrance est-elle si répandue en entreprise ?
Patrick Barrau : La souffrance en entreprise, sous toutes ses formes, exprimées par le mot stress, est malheureusement un phénomène partagé et largement répandu. Il est tellement présent qu’il est d’usage de dire avec résignation que l’on se rend sur son lieu de travail en se préparant à «recevoir des coups», et donc d’imaginer toutes les stratégies possibles pour les éviter ! Ce phénomène est amplifié par un sentiment d’impuissance fortement ressenti face à la complexité et à la taille grandissante des entreprises et des groupes. L’agressivité vécue dans les rapports et la réduction progressive de l’expression de la partie humaine dans les organisations, au profit d’une expression mécaniste, alimentent aussi l’émergence du stress et de la souffrance. L’individu, dans ce contexte, a de plus en plus de difficultés à s’exprimer dans ses ressentis et ses sentiments.

Comment définiriez-vous le phénomène ?
Je dirai qu’il est lié à la nature humaine. En effet, l’être humain fonde ses comportements et ses rapports aux autres et à son environnement sur des standards personnels acquis ou inventés. Non conscientisés, ces standards sont alors aux commandes de nos attitudes. Pourquoi ? Parce que ces standards modélisent à notre insu les jugements que nous portons sur les circonstances extérieures. Ainsi, ils nous poussent à réagir de façon négative toutes les fois que ces circonstances entrent en contradiction avec notre modèle.
Voici un exemple de la vie quotidienne : je suis au volant de ma voiture et je viens de m’arrêter à un feu rouge. J’attends trente secondes, quarante-cinq secondes, tout va bien, la vie est encore belle. Une minute, je jette un coup d’œil sur le feu… qui est toujours rouge… Soit. Une minute quinze, une minute trente, je m’impatiente, cela commence à faire long ! Mon évaluation interne concernant la durée d’un feu rouge est dépassée. Une minute quarante cinq secondes, c’en est trop ! Je suis au comble de l’énervement, je peste contre le feu, contre la police, contre la municipalité qui ne fait pas son travail… Qu’est-ce qui m’a mis dans cet état de stress et de pensée négative ? Le simple décalage entre un standard intérieur (la durée «normale» d’un feu rouge) et la réalité telle qu’elle est. Or, notre esprit est rempli de ces standards que nous projetons sur les choses, sur les situations et sur les personnes. C’est ainsi que naît le phénomène de la souffrance mentale, distincte, bien sûr, de la souffrance physique.

Quelles peuvent être les origines de cette souffrance en entreprise ?
Elles sont multiples et peuvent être regroupées en trois grandes catégories : l’environnement de l’entreprise, le type de management et d’organisation, et l’individu lui-même.
Les entreprises sont assujetties à une accélération des changements et la rapidité de leur mise en œuvre donne de plus en plus le sentiment qu’ils sont subis plus qu’on ne les maîtrise. La gestion, dans ce contexte, rend difficile l’anticipation, et la nécessité de naviguer à vue en accueillant l’imprévu, voire l’imprévisible, devient une qualité incontournable en management. De plus, les paradoxes sont de plus en plus nombreux : accroître la qualité tout en réduisant les délais, augmenter la compétitivité tout en réduisant les moyens et les coûts, industrialiser tout en sachant créer… D’autre part, la vie des produits se raccourcit, la vie des entreprises aussi et les groupes sont de plus en plus à géométrie variable à coup de rachats, fusions et de restructurations avec des embauches et des licenciements tout aussi rapides qui génèrent leurs lots de peur, d’incompréhension et de résistance.
Enfin, les messages transmis dans les organisations sont de plus en plus précis et pressants : plus de productivité, plus d’efficacité, plus de responsabilité, plus d’adaptabilité, plus d’autonomie, plus de rentabilité, plus de créativité, plus de réactivité. A tout cela s’ajoutent d’autres exigences : plus de qualités relationnelles et plus d’intelligence collective ! Tous ces messages vont certes dans le bon sens du développement et de la performance individuelle et collective, mais obligent chaque acteur à repousser constamment ses limites, à déplacer ses repères et à se remettre en cause en permanence.
La seconde grande catégorie de causes de la souffrance en entreprise est liée aux méthodes de management et de gestion, hautement critiquables (voir encadré en page IV)).
La troisième grande catégorie concerne les causes qui sont générées par le salarié lui-même. Celles-ci sont majeures. En effet, généralement, on pense que l’origine de sa propre souffrance est due aux facteurs extérieurs, aux circonstances et à son environnement. Bien sûr, ces facteurs extérieurs ont un effet déclencheur, mais, en fait, la souffrance provient d’un manque de conscience de ses propres processus émotionnels qui se déroulent et se développent en nous à notre insu. En conséquence, nous manquons de recul et de distance pour appréhender la situation que nous vivons avec plus de justesse. Alors les émotions nous envahissent, nous submergent.
Très souvent, même si tout semble aller bien de notre propre point de vue, et que nous n’avons pas de raisons apparentes et objectives d’être stressés, nous le sommes quelque peu. C’est bien la preuve que les difficultés ne prennent pas leur source uniquement dans les facteurs extérieurs, mais bien dans la nature humaine pétrie de nos peurs, de nos envies, de nos fantasmes et de nos incompréhensions. Nous évoluons alors dans les confusions, dans nos contradictions, dans nos hésitations, qui renforcent le malaise qu’entraîne la relation aux autres et à notre environnement.
C’est, par exemple, la «pression» dont tout le monde parle et que chacun vit dans l’exécution des tâches qu’il a à accomplir. Même si les tâches peuvent apparaître comme difficiles et complexes, leur réalisation n’est pas insurmontable. La plupart du temps, nous nous sentons dépassés par certaines tâches, nous pensons que nous n’aurons pas suffisamment de temps pour les réaliser, nous nous sentons dévalorisés par certaines responsabilités ou travaux à assurer, nous nous sentons agressés ou déstabilisés par le comportement de certaines personnes, collègues, hiérarchiques ou subordonnés.
Or, ce ressenti n’est ni une réalité ou une vérité ni une fatalité, il est juste une perception du moment donné par le fourmillement des émotions internes non clarifiées. Que manque-t-il ? Confiance en ses capacités et en son adaptabilité, compréhension empathique des comportements des autres, confiance en son avenir, confiance en la possibilité de trouver un soutien autour de nous… A ce stade, le stress donné par notre incapacité à être lucide face aux situations vécues, qui vient s’ajouter à d’autres situations antérieures mal gérées, peut se transformer assez rapidement en souffrance et, donc, en décisions et comportements inadaptés.

Quel lien faites-vous entre souffrance et stress ?
Ils sont étroitement liés. La souffrance intérieure est réveillée par la lecture des circonstances qui, ne correspondant pas à nos standards personnels, génèrent un mal- être ou stress, qui vient s’ajouter et renforcer notre souffrance. Sur le plan individuel, ce sont nos peurs, notre ignorance et notre manque de confiance qui entretiennent le cercle vicieux stress-souffrance que vous évoquez.

Quelles sont, selon vous, les conséquences de ce fléau?
Pour les entreprises, c’est très simple : il en va de leur survie. La mondialisation et donc la compétition internationale requièrent plus d’intelligence collective, c’est-à-dire plus d’autonomie, plus de responsabilité, plus de créativité, plus de réactivité et plus de coopération. Le stress, qui débouche de plus en plus sur de la souffrance, inhibe et réprime progressivement mais sûrement les capacités de la performance individuelle et collective. Un exemple pris dans l’histoire récente nous le démontre. Des entreprises dans certains secteurs d’activité déstabilisés, qui n’avaient pas suffisamment anticipé les changements par manque de vision, et qui n’avaient pas ou insuffisamment investi dans le développement de leurs ressources humaines, n’ont pas eu les capacités de réaction pour faire face aux changements pourtant annoncés : elles n’ont pas survécu ou sont sur le point de disparaître, avec toutes les conséquences humaines graves que l’on connaît. On ne se prépare pas à la compétition internationale avec une armée d’exécutants stressés, soumis et dépourvus de capacités à prendre des initiatives.
Pour les individus, les maladies psychosomatiques, le manque d’énergie, l’irritabilité avec ses proches, les décisions inadaptées sont autant de manifestations du stress et de la souffrance. La violence, sous toutes ses formes, la résignation et le repli sur soi, ou encore l’arrogance et les jeux psychologiques «gagnant-perdant» sont alors au rendez-vous.
Pour la collectivité, les retombées négatives sont énormes : le coût social lié à l’absentéisme et aux accidents du travail peut, enquêtes officielles à l’appui, se chiffrer à plusieurs milliards de dollars par an !
Encore plus grave à mon sens, la résignation qui s’empare de la majorité d’une population qui ne croit plus en son avenir et qui, n’ayant plus confiance en ses dirigeants, sombre dans des actes de survie et d’économie parallèle. La disparition des entreprises en grand nombre ne contribue pas à l’évolution du PIB et ne favorise pas l’émergence d’une classe moyenne, gage pourtant d’une stabilité sociale durable.
En revanche, prendre en compte le phénomène stress-souffrance en entreprise et dans les administrations peut déclencher des bienfaits en cascade et avoir un effet «boule-de-neige» sur les différents niveaux socio-économiques d’une collectivité. Pour preuve, une étude effectuée dans une société d’assurance internationale a mis en valeur un facteur de performance et de productivité très intéressant. C’est dans les unités et les agences dans lesquelles les salariés, satisfaits de la qualité des relations et de la qualité de leur management, exprimaient un bien-être, qu’il a été observé un haut niveau de satisfaction des clients et, par conséquent, un haut niveau de performance dans les résultats en chiffre d’affaires et en rentabilité. La conclusion est donc limpide : du bien-être des salariés (ce qui ne veut pas dire confort) dépend le haut niveau de performance d’une entreprise. L’inverse est aussi vrai.