Salariés, la gestion des compétences est aussi votre affaire

Il est vrai que les «démarches compétences» sont encore peu développées au Maroc. Lorsqu’elles existent, elles sont vécues par les cadres comme une volonté de la hiérarchie patronale de les amener à  contractualiser, individuellement, le maximum d’éléments formant leur relation de travail. Elles sont généralement impulsées «d’en haut» et suscitent des sentiments variant entre la résistance passive et le rejet parfois impulsif. Cette situation résulte des conditions de mise en Å“uvre de telles démarches que nous essayerons de relater pour expliquer pourquoi celles-ci n’arrivent pas à  produire les effets souhaités.
Mais, d’abord, précisons comment et pourquoi la notion de compétence a émergé dans les démarches structurées. Cette notion s’est imposée dès les années 70 après le constat du gâchis humain et économique généré par les licenciements massifs effectués lors des restructurations industrielles, et le constat que la gestion prévisionnelle des emplois se limitait à  des analyses quantitatives et ne répondait plus aux besoins de l’entreprise soucieuse de reconvertir des collaborateurs à  d’autres emplois. L’intégration de la notion de compétence change profondément la démarche. En effet, on reconnaà®t désormais, à  travers ces démarches, que les salariés ont un apport par leur spécificité humaine et par la qualité de leur production.

Une démarche partagée
Après ce bref rappel, énumérons les causes qui font que ces démarches ne produisent pas les effets escomptés. La première est certes liée au fait que les cadres, bien souvent, ne connaissent ni les enjeux ni les objectifs de l’entreprise sur la démarche initiée. Assez fréquemment aussi, les cadres ne partagent pas ces objectifs, ce qui compromet le processus de mise en Å“uvre de ces démarches et le vide de tout sens. Il arrive aussi que les initiateurs de la démarche omettent de former les cadres à  l’évaluation des compétences et à  la conduite de l’entretien professionnel, ce qui les empêche de jouer le rôle qui devrait être le leur, et compromet l’atteinte des effets escomptés. Le résultat est que le processus n’est plus ni dynamique ni interactif, et paraà®t trop lourd, trop compliqué, et finira par être abandonné.
Ce manque d’implication des cadres dans la démarche de compétence va ainsi peser sur sa réussite. Mais ce n’est pas une raison pour subir le processus et baisser les bras. Nous pensons que les cadres doivent s’informer et rappeler à  leur hiérarchie que, dans l’intérêt bien compris de l’entreprise, il est indispensable qu’ils soient informés (pour connaà®tre le pourquoi et pouvoir comparer la logique de gestion qui est réellement pratiquée à  celle qui est proposée par la démarche), et également formés à  la démarche pour la faire réussir.
Car la démarche cache souvent des finalités que les cadres sont en droit de connaà®tre et qui peuvent être majeures pour le personnel de l’entreprise dans son ensemble selon que la démarche ait été initiée pour :

combler un déficit de compétences en vue d’atteindre les objectifs internes de l’entreprise ;
organiser des mobilités professionnelles pour cause de restructuration ;
concevoir un système de classification en vue d’obtenir plus de fluidité et d’adaptabilité ;
modifier les règles de rémunération pour les adapter.

Le cadre, une pièce incontournable du dispositif
L’implication et la communication sont nécessaires pour que les cadres puissent s’impliquer davantage dans la démarche à  l’intérieur de laquelle leur rôle est évidemment primordial. L’enjeu est de faciliter et de veiller au développement des compétences des collaborateurs. Ces démarches visent à  :

promouvoir des organisations du travail qui s’appuient sur le développement des parcours professionnels, encouragent à  comprendre et, de là , à  apprendre ;
les responsabiliser dans le développement des capacités, qualifications et compétences des équipes et individus et dans la création d’environnements de travail qui favorisent le développement des compétences individuelles et collectives

Abdelilah Sefrioui Consultant Axe RH