Recadrage au travail : Entretien avec Jerôme Mouthon, Président de Buzzeff

Comment arrivez-vous à remettre en selle un ou des collaborateurs qui flanchent?

Le recadrage fait partie des actes de management les plus délicats à accomplir mais il est parfois nécessaire. Le risque de froisser existe mais tout dépend de la manière avec laquelle l’exercice est abordé.
Première règle de base : le respect. Recadrer un collaborateur n’est pas un permis pour porter atteinte à sa dignité, ce que beaucoup de managers font malheureusement. Ce n’est pas parce qu’un membre de votre équipe se trompe ou commet une erreur que ça vous donne le droit de le maltraiter ou de formuler les reproches sur un ton irrespectueux.
Seconde règle de base, séparer clairement les faits de la personne, il s’agit notamment de se concentrer sur l’acte et non sur la personne. Le recadrage vient généralement sanctionner un écart de comportement ou d’agissement, donc c’est sur cela qu’il convient de se focaliser.
La troisième et dernière règle de base est que le recadrage doit avoir des visées constructives pour éviter que l’acte reproché ne se produise de nouveau. Dans ce sens, le recadrage doit se conclure par une action concrète.
Prenons un exemple assez courant dans l’environnement professionnel : le retard. Un recadrage efficace serait de convoquer immédiatement l’intéressé pour s’enquérir des causes, lui rappeler les horaires et les règles de fonctionnement de l’entreprise et enfin s’assurer de son engagement à ce que cela ne se reproduise plus, sauf cas de force majeure. Un mauvais recadrage, c’est de ne pas traiter le point le jour même de sa survenance, cumuler les faits, essayer de corriger en mélangeant plusieurs points de reproches et en concluant par une menace ou en blâmant le concerné sans obtenir d’engagement de sa part. C’est un mode opératoire malheureusement très courant car les managers ou encadrants confondent autorité et fermeté, et font parfois l’économie de consacrer du temps à leurs collaborateurs. Lorsqu’on est respecté, qu’on prend le temps de nous expliquer le reproche et qu’on prend conscience que si on nous en parle, c’est pour nous faire progresser et non pas pour nous juger, on est plus enclin à accepter et à se remettre en question. Dans le cas contraire, on se braque et c’est un échec pour le manager et pour le managé.
 
Que faut-il ne pas commettre comme impair ?

D’abord, ne jamais recadrer sans avoir des éléments de reproche factuels (insuffisance de résultats chiffrés, retard horaire, insubordination, absentéisme…). L’approximation ou l’imprécision dans les faits est à éviter. De plus, l’exercice du recadrage doit être préparé et parfois en consultation avec le département RH afin d’éviter l’improvisation au cours de l’entrevue. Ne pas aller directement au fait est également à proscrire, il est recommandé de ne pas tourner autour du pot et d’exposer d’emblée le fait reproché car retarder l’annonce crée un climat anxiogène et crispe les chances d’une communication fluide. En outre, lorsqu’un fait est grave, il est nécessaire de sanctionner. Un manager hésitant ou complaisant n’agit pas en toute responsabilité et tombe dans un écueil qui est le terreau de la faiblesse et du manque de courage managérial.
Il faut aussi garder son calme en toute circonstance car crier sur une personne ne la fait pas prendre plus conscience de son erreur.
Last but not least, écouter, écouter et écouter. Nos équipes ont souvent une vision différente ou une compréhension particulière de ce qui est important ou pas car nous ne prenons pas souvent le temps de le leur expliquer. Donc, il faut les écouter et comprendre leur point de vue.

Et le leadership dans tout cela ?

Le leadership est un subtil mélange de plusieurs éléments complexes pas toujours à la portée du premier venu, même si beaucoup de gens s’autoproclament leaders. En termes synthétiques, que revêt cet anglicisme ? Très simplement la responsabilité et non la domination: «Je suis le chef». Un chef use de son statut principalement quand un responsable va user en premier lieu de ses compétences. Le leader serait donc un chef responsable, quelqu’un qui a du charisme, qui inspire, qui fixe le cap, qui est inscrit dans l’action modèle et exemplaire, qui crée un effet d’entraînement, qui réalise des résultats concrets, qui écoute… La liste est encore longue et c’est l’une des raisons pour lesquelles le leadership est finalement un processus et non un état. L’humain est une matière vivante qui se meut continuellement et le leadership est lui aussi soumis à cette dynamique, on peut être un bon leader dans un contexte et ne plus l’être dans un autre.