Réagir à  chaud ou laisser les esprits se calmer ?

Omar El Kindi, DG du cabinet EKD
«Un conflit ne se gère que par la communication»

J’ai pour règle principale de ne jamais intervenir à chaud quand il y a un conflit  au sein de mon équipe. Le recul est nécessaire pour bien aborder le problème.
Par exemple, un de mes collaborateurs avait traité son collègue de voleur parce que celui-ci avait utilisé des documents pour animer une formation. J’ai dû intervenir pour ne pas laisser le problème pourrir. Au fait, nous nous servons des mêmes documents et j’ai expliqué aux deux animateurs que les documents pédagogiques étaient collectifs et qu’il y a une procédure à suivre quand on en a besoin.
En outre, on doit analyser le conflit en s’appuyant sur du factuel et en demandant au plaignant de reformuler ses reproches. Cela lui donnera l’occasion de nuancer ses propos.
L’organisation du travail peut par ailleurs être source de conflits. D’où l’intérêt de bien clarifier les prérogatives des uns et des autres.
Mais quoi qu’il en soit, un conflit se gère par la communication.

Ali Zarhali Directeur du cabinet MCRM Consulting
«Il faut se montrer disponible  et écouter les  différentes parties»

Derrière un conflit, il y a toujours un vrai problème à traiter. Le conflit  a justement pour effet  de faire émerger ce problème. D’habitude, un conflit peut être d’intérêt ou d’objectif. Il peut découler d’une divergence de points de vue, de la jalousie, de la lutte pour le pouvoir. Dans ce cas, il faut définir clairement l’activité et le rôle de chacun, de manière concertée, pour faciliter la compréhension.
Très souvent, un conflit naît d’une insuffisance de coordination ou d’un manque de communication. Récemment, j’ai eu à gérer un conflit de «territoire». Le problème concernait deux animateurs commerciaux. L’un est chef de zone et l’autre chef d’agence. Après diagnostic, nous avons constaté qu’il y avait un chevauchement entre les responsabilités des deux personnes. La solution a été de délimiter les territoires de sorte que chacun ait son propre portefeuille client.
En cas de conflit, j’ai l’habitude de réagir très vite pour que la situation ne s’envenime pas.
On doit écouter, faciliter l’expression de chacune des deux parties pour les aider à développer leurs arguments jusqu’au bout… Il faut les pousser à sortir de leur état émotionnel pour comprendre l’autre.

Yann Dolleans, DG du cabinet TMC
«Il faut faire la différence entre les dysfonctionnements opérationnels et les  réactions émotionnelles»

En tant qu’expert dans le domaine de la force de vente, la compétitivité entre commerciaux peut parfois être très rude. Si on ne définit pas les règles de base d’avance, les conflits peuvent dégénérer rapidement. On constate souvent que la répartition du territoire est la première cause de conflits chez les commerciaux. Il faut par conséquent délimiter les territoires pour chacun. Le traitement inégal peut être aussi source de conflits. Par exemple, dans certaines entreprises, on trouve que les systèmes de commissionnement peuvent parfois être assez complexes. Ce qui  peut engendrer de la frustration chez les commerciaux et aboutir à un conflit.
Par ailleurs, les conflits sont des réactions normales en entreprise. A mon avis, il faut faire la différence entre les dysfonctionnements opérationnels et les réactions émotionnelles. Parfois un petit désagrément engendre une réaction disproportionnée de la part d’un collaborateur parce qu’il a accumulé beaucoup de frustration.
Il faut faire de l’écoute active, de préférence isoler les personnes en conflit pour clarifier les points de divergence. Ensuite, il faut convenir d’un plan d’action pour ne pas récidiver à l’avenir. Un problème non traité à la racine peut toujours ressurgir.