Mohamed Koudad : La culture d’entreprise, un atout indispensable pour le marketing de service

Dans les différents secteurs des services, les entreprises se distinguent par leur culture, héritage de leur histoire et reflet du type de management pratiqué. La culture d’entreprise qui représente un ensemble de valeurs et de convictions que partage l’ensemble du personnel ne doit pas être un «intra-obstacle» qui paralyse la démarche marketing de l’entreprise, ce qui est d’autant plus vrai pour une entreprise de services où le contact avec la clientèle est stratégique. Le personnel est conditionné et façonné par la culture qui règne au sein de l’entreprise. Aussi, la culture d’entreprise peut être source d’élan ou un handicap majeur pour l’efficacité marketing des entreprises de services.
L’intensité concurrentielle impose aux entreprises de services un renouveau culturel de nature à assurer leur survie. Il devient nécessaire à toute entreprise de définir les valeurs servant de repère quotidien à l’ensemble du personnel. Son aptitude à mettre en œuvre sa démarche marketing est fortement influencée par le soutien de ce dernier et particulièrement par les valeurs qu’il partage. Une forte culture d’entreprise est un avantage concurrentiel et un atout stratégique de taille. Le style de management et les rapports qui en découlent aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’avec les clients construisent des piliers solides dans la stratégie marketing d’une entreprise et de son agressivité concurrentielle (assistance des consommateurs, image de marque, marketing opérationnel…). Ainsi, une nette différence existe entre deux cultures dans une entreprise où le pouvoir est fondé sur l’obéissance, la complaisance et la soumission et dans une autre entreprise où la relation est basée sur le respect, la responsabilité, la motivation et l’art du contact.

Le marketing de service est un marketing relationnel où la manière de contacter le client doit être vécue d’abord au sein de l’entreprise. La culture d’entreprise affecte l’ambiance régnante et joue le rôle d’un stimulant qui appuie l’efficacité et la pertinence de sa stratégie marketing. Une entreprise a besoin de l’adhésion et du soutien de l’ensemble du personnel qui pèse sur la rentabilité et la productivité de ses activités. De ce fait, l’efficacité d’une stratégie Marketing pour les entreprises de services ne dépend pas uniquement de son élaboration (études de marché, segmentation, ciblage, positionnement, marketing mix), mais aussi et surtout de la manière dont les managers et le personnel y adhèrent et y contribuent.
Une culture d’entreprise contre-performante est un sérieux handicap à la performance marketing d’une entreprise de services. C’est un frein à sa croissance et à son développement à travers l’immobilisation qu’elle génère. C’est dans ce sens que s’inscrit, par exemple, la démarche entreprise par British Airways, qui a remarqué que quelque soixante-dix de ses hauts responsables entravent le changement de sa culture, qui visait un approfondissement de l’esprit qualité et une orientation client. Aussi, elle a envoyé à chacun d’eux une lettre leur signifiant leur renvoi ; ce qui représente un acte décisif surnommé d’ailleurs chez British Airways «la Nuit des longs couteaux».

Les entreprises à forte orientation marketing sont celles qui développent considérablement la culture d’entreprise

Les entreprises de services à forte orientation marketing expriment franchement leur grande passion pour la culture d’entreprise comme facteur clé dans leur compétitivité. Elles s’occupent de leur personnel autant qu’elles s’occupent de leurs clients. La raison est simple : «Elles n’auront pas de clients satisfaits sans employés motivés». Une entreprise de services est le produit des hommes qui la gèrent et spécialement de celui qui la dirige.
Malheureusement, dans une culture dégradée, une entreprise part défavorisée dans sa course avec la concurrence. Les faux managers diffusent une culture désastreuse et développent une très forte allergie à l’égard des notions comme la motivation ou la communication interne. D’où la défaillance de nombreuses entreprises dont les variables fondamentales du mix de services sont négligées comme l’assistance des clients ou la qualité de service.

Outre la déconsidération à l’égard des attentes du client, l’attitude des faux managers entrave la tâche de ses collaborateurs marketing. Ces derniers subissent des contraintes, soit pour des initiatives personnelles synonymes d’un esprit conquérant menaçant leurs intérêts, soit pour leur manque d’esprit lorsqu’ils appliquent aveuglément leurs directives ! Conséquence pour la performance marketing : l’entreprise est dotée de collaborateurs obéissants, cultivant une paresse marketing où l’inertie et l’attentisme sont les mots d’ordre, ou, au contraire, très révoltés et par conséquent l’image de marque de l’entreprise se dégrade, ce qui se traduit par l’absence d’adhésion à tout changement ô combien indispensable dans le nouveau contexte international des services.

La performance d’une entreprise de services dépend ainsi du style de management dont les caractéristiques culturelles de l’encadrement constituent la véritable ossature. Sa compétitivité et l’efficacité de sa démarche marketing dépendent de la pratique managériale adoptée, synonyme de la culture d’entreprise en vigueur. D’où l’énorme handicap auquel font face de nombreuses entreprises de services et leur incapacité à conquérir de nouvelles parts de marché ou d’asseoir leur marque face aux entreprises rivales. La mauvaise gestion et le comportement du personnel de contact sont la conséquence directe de la culture qui règne au sein de l’entreprise.
Le marketing de service est un marketing relationnel où le facteur humain est décisif. La culture d’entreprise en vigueur est dès lors importante.
Ainsi, à travers ses pratiques, le faux manager ampute la stratégie marketing d’un élément de taille : l’efficacité du personnel de contact et sa détermination à satisfaire le client. Il devient alors vital d’identifier l’origine de ces pratiques culturelles et de les combattre. Dans le contexte des services, la culture d’entreprise risque d’être un levier négatif à travers un management autoritaire, le harcèlement moral, la concentration des pouvoirs de décision, l’absence d’obligation de résultats et des informations délibérément déficientes.

Le défi se pose dans la mise en place d’un marketing relationnel

L’adaptation et la créativité sont les armes efficaces pour répondre aux mutations du marché des services. Elles traduisent en effet l’efficacité des managers et la vivacité de son processus d’innovation.
Ces deux variables clés ont un facteur commun : le capital humain. Or, si ce dernier est défectueux, la satisfaction et la fidélisation des clients deviennent une idée dérisoire et l’amélioration des parts de marché face à la concurrence, un projet vain. Chaque entreprise est le reflet de son personnel qui la compose et plus particulièrement de son président qui la dirige.

L’incompétence, l’irresponsabilité, la malhonnêteté et les sursalaires se mesurent à l’aune de son inefficacité marketing et des normes de gouvernance obsolètes mises en place, mettant en danger la pérennité même de l’entreprise. Le changement du style managériale en TQM (total quality management) à travers l’introduction des fameux cercles de qualité demeure sans effets s’il n’est pas accompagné d’un changement parallèle au niveau des mentalités et donc des cultures.
Les entreprises de service doivent éviter certaines erreurs marketing ayant pour origine leur culture sous risque de réduire à néant leur capacité concurrentielle et même de menacer leur survie. Le plus grand défi demeure le passage à une phase très décisive, celle de l’installation d’un véritable marketing relationnel. Ceci nécessite l’alignement d’un personnel de contact performant, représentant leur véritable machine de guerre et fruit d’une culture d’entreprise appropriée.
Aussi, il y a une différence de taille entre une entreprise de services qui fait chanter un hymne à forte connotation marketing à son personnel et une autre dont les services d’entretien et de nettoyage somment le personnel de la compagnie de laisser le papier hygiénique à sa place ou de bien vouloir relever le siège rabattant afin d’uriner correctement dans les toilettes ! Ainsi, il ressort que la culture de l’entreprise est le secret de réussite des entreprises de services performantes. Elle représente un atout plus important que la possession d’un marché intérieur vaste, d’une technologie moderne ou d’une position géographique stratégique.

En conclusion, les stratégies marketing des entreprises de services dépendent principalement de la qualité de leurs ressources humaines, elle-même fonction de la culture d’entreprise qui y prédomine. Ce sont les hommes qui tracent les plans marketing les plus ambitieux. Ce sont eux qui veillent sur leur meilleure application et ce sont aussi ces hommes avec leurs prouesses d’innovation et leur rage de gagner qui font la différence. Ce micro exemple de l’univers marketing des entreprises de service s’applique aussi, sur une échelle macroéconomique, à la différence des niveaux de développement entre les économies à l’échelle planétaire. La performance est-elle une affaire d’hommes ? Sûrement. La culture d’entreprise est-elle un indicateur de développement marketing ? Incontestablement.