Mohamed Bennouna : Une succession se prépare bien à  l’avance

La majorité des échecs liés aux successions d’entreprises familiales sont causés par la dynamique familiale. Rivalités fraternelles, visions divergentes de l’entreprise, absence de successeur convenable, désaccord au sujet des rôles et des droits parentaux…Mohamed Bennouna, directeur du cabinet F2V, a accompagné bon nombre d’entreprises dans la phase de transmission. Il nous explique comment s’y prendre.

Qu’est-ce qui caractérise une entreprise familiale ?

Au Maroc comme à l’étranger, l’entreprise familiale est une entité dont le capital social est détenu majoritairement par les membres d’une même famille et dont, au moins deux administrateurs, sont de la même famille. Généralement, le père, l’épouse et, le plus souvent, des enfants dans la perspective de succession. C’est la famille qui décide de la stratégie et de la succession du dirigeant. Cet entreprenariat se caractérise par une flexibilité, des relations durables et une dimension du facteur humain.
Parmi les plus connues mondialement on peut citer : Carrefour, l’Oréal, Dassaut, Samsung, Henkel ou Danone… Ces groupes personnifiés, quoiqu’aujourd’hui dilués, relèvent d’entreprises familiales, voire d’empires économiques ayant façonné l’économie internationale.
Au Maroc, les entreprises familiales sont légion. Leur «résistance» à la concurrence internationale et aux changements sociaux n’est pas aussi sûre.

En quoi consiste la préparation du dirigeant qui cède son entreprise ?

Je pense que la préparation doit se faire à deux niveaux : l’entreprise et les hommes. Une des particularités de l’entreprise familiale et qui peut s’avérer problématique dans le cadre d’une transmission, est la forte centralisation du pouvoir décisionnel sur le dirigeant. Son rôle central doit donc progressivement s’effacer pour que l’organisation en étoile, avec un dirigeant au centre de tout, fasse place à une hiérarchisation en râteau. Une préparation organisationnelle et une adaptation de la structure de l’entreprise sont primordiales.
Comme vous le savez, l’entreprise est avant tout un ensemble d’hommes et de valeurs. Contrairement à la vente de l’entreprise, les employés doivent être partie prenante de la transmission et doivent être les premiers informés du souhait du dirigeant de transmettre son entreprise à un membre de la famille.
Les employés sont porteurs du savoir-faire et de la valeur ajoutée de l’entreprise, ils peuvent donc largement faciliter la relève du dirigeant.
La préparation au niveau des hommes ne se décide pas au niveau du dirigeant seul. Le principal intéressé, le repreneur familial, doit bien évidemment évaluer sa motivation et ses capacités à diriger l’entreprise familiale. Ce point peut sembler anodin mais nombre de nos dirigeants d’entreprises ambitionnent de transmettre, ce qui représente souvent l’accomplissement d’une vie de travail acharné à un membre de la famille sans que ce dernier n’en ait ni la volonté, ni l’ambition, ni les compétences. Autant la sortie du cédant que la relève passent par une préparation psychologique et technique. La crédibilité du repreneur peut être facilement entachée dans les premiers instants de la succession si le départ du dirigeant n’est pas concret.

Combien de fois assiste-t-on à des conflits de succession ou à des problèmes de mauvaise gestion qui menacent la pérennité de l’entreprise. Comment gérer cet aspect lien familial ?

De tout temps, les conflits de succession ont existé et ne finiront jamais d’exister. Cependant, le taux des entreprises familiales qui survivent à la transition vers la seconde génération est supérieur au deux tiers. Comment ne pas éviter ces problèmes et arriver même à la troisième génération, si elles ne se donnent pas la peine d’établir un plan précis préparant la ou les successions.
Encore une fois, sans préparation, certaines entreprises s’exposent à des périodes d’instabilité aussitôt que le propriétaire exploitant prend progressivement sa retraite ou disparaît. À titre d’exemple, le fonds de roulement et les capitaux de placement peuvent diminuer, tandis que la richesse personnelle risque de s’amoindrir à cause de mauvaises décisions d’investissement et de certaines conséquences fiscales et juridiques. Bien entendu, il n’y a pas que l’argent qui en subit les contrecoups : il y a les relations familiales. La majorité des échecs liés aux successions d’entreprises familiales sont causés par la dynamique familiale. Rivalités fraternelles, visions divergentes de l’entreprise, absence de successeur convenable, désaccord au sujet des rôles et des droits parentaux… Au Maroc comme ailleurs, ce ne sont pas les sujets de différends qui manquent !
Dieu merci, il existe des entrepreneurs transparents qui ont consacré deux à cinq ans à la préparation avant le changement de direction et le résultat est là : sans avoir besoin de les nommer, F2V a toujours été fier de les accompagner dans leur succès.
 
En fin de compte, comment réussir la transmission ?

Réussir la transmission se résume à trois étapes essentielles. La première, c’est d’amorcer le processus le plus tôt possible car les propriétaires y songent mais remettent à plus tard sa planification concrète et sa mise en œuvre.
La seconde étape est d’établir un calendrier précis pour le processus afin d’aider les personnes concernées à savoir exactement ce que l’on attend d’elles et quand ; fixer les dates au moins pour les événements suivants : la retraite du propriétaire de l’entreprise, le transfert de l’actionnariat et enfin le transfert du contrôle des voix.
Pour conclure, la troisième étape du processus qui assure le succès est de maintenir le plan de succession aussi ouvert que possible. La dynamique familiale peut se résumer à «qui a dit quoi à qui ?» et «qu’est-ce que ça voulait dire ?». Sachant cela, la succession aura toutes les chances de réussir si chaque personne concernée a une bonne compréhension de la stratégie, de la planification et de la mise en œuvre. L’une des meilleures façons d’y parvenir consiste à documenter le plan de succession et à le rendre accessible aux personnes qui participent directement au processus.